原创《韩流鼻祖S.M.加快转型》：本论文为免费优秀的关于韩流论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
在风云万变的大众消费市场中,S.M.娱乐公司无论是融资与经营战略都属于谨慎型,甚至有些保守,这与公司令人眼花缭乱的产品形象形成鲜明对比.公司负债比率维持在50%以下,流动比率则远远高于200%,有“*为王”的倾向.公司盈利率则令人瞩目,2010年曾高达25.23%,高居全球音乐公司榜首
无论早年的H.O.T.还是“少女时代”,音乐“韩流”袭来的背后,都隐藏着韩国S.M.娱乐公司,而被誉为韩流主导者的公司创始人李秀满的产品与市场设计,更是具有十足的追求完美的三星风格.
虽然历经多次艺人解约风波,也受到了韩国国内其他娱乐公司的竞争冲击,S.M.在韩国音乐界仍占有不可替代的领军地位.根据S.M.公司2015年半年报的统计,2014年在韩国销售量居前100位的音盘市场中,S.M.娱乐公司的市场占有率为40.92%,第二位也是其附属企业——S.M.C&C占5.62%,两者相加远远超出居第三与第四位的Cube娱乐公司（5.25%）与YG娱乐公司（4.73%）.而这还是在CJ E&M和Loen大店大投入的市场中,用只有这两家超级娱乐公司的二分之一甚至三分之一的运营资本达成的.
虽为韩国最大的音乐*公司,S.M.娱乐的公司年报却非常简洁.截至2015年6月,公司共有24家一级与二级企业,其中S.M.娱乐（S.M.Entertainment）与S.M.C&C（S.M. Culture & Contents Label Woollim）为上市公司.公司的主营业务只有四项,其中艺人管理与音盘销售占销售额的59%,影像与旅游业务占41%,但公司利润主要源于前两项,特别是S.M.娱乐与负责国内外公演业务的Dreammaker娱乐公司（Dream Maker Entertainment）,是公司利润的主要提供者.
S.M.娱乐公司的海外战略异常清晰.24家成员公司中,12家在韩国注册,最早的S.M.成立于1980年5月13日；三家在日本,其中主力公司S.M.娱乐 （日本）成立于2001年1月2日；在中国市场,一家在香港（2006年8月19日成立）,即Dreammaker娱乐公司,另外一家在北京（2012年5月11日成立）；其余七家均在美国洛杉矶注册,除2008年设立的S.M.娱乐（美国）目标在于开拓当地市场之外,其他公司都着眼于美国的音乐创意设计.实际上,公司销售额主要来源于韩国国内,占总销售额的50%以上,第二位的重要市场是日本,占总销售额的20%—30%,其他份额才是源于包括中国在内的其他海外市场.但是,中国因素不可忽视,2015年上半年比2014年同期有超过60%的增长,这显示了新兴市场的巨大潜力.另外,在日本市场需求减少的情况下,S.M.娱乐有回归韩国的趋势,同期有近30%的国内需求的上升.由于两家主力公司均在韩国创业板Kosdaq上市,可以说资金来源与目标市场一致,而海外市场也目标明确.
在风云万变的大众消费市场中,S.M.娱乐公司无论是融资与经营战略都属于谨慎型,甚至有些保守,这与公司令人眼花缭乱的产品形象形成鲜明对比.公司负债比率维持在50%以下,流动比率则远远高于200%,有“*为王”的倾向.公司盈利率尤其令人瞩目,2010年曾高达25.23%,高居全球音乐公司榜首.
这一切得益于公司创始人李秀满的韩流产品设计、市场渠道以及海外进出策略.
S.M.娱乐公司被誉为K-Pop产品的鼻祖,公司采用“标准化流水线”来量产具有国际竞争力的艺人,即K-Pop产品.整个流程包括发掘演艺人才、集中培养以及推向国际等三个环节,体现出一个完整的文化产品产业化过程.李秀满用文化技术（Cultural Technology）来概括整个流程的技术特性,并用K-Pop Business来命名整个产业链.无论是初期的潜在艺人筛选还是练习生培养以及艺术表现形式,无不体现出“人海”特征.据《福布斯》提供的数据,每年应征S.M.娱乐公司练习生的人数达到30万人,筛选过程在九个国家展开.为练习生提供音乐作品的音乐人也分布在世界各地,约有400人,每年的新作品达到12000首.公司最主要的艺术表现形式为S.M.P.（S.M. Music Performance）,即偶像组合.这是将“听音乐”转换为“看音乐”形式,即流行音乐视觉化,并通过增加表演者人数,来增加后续产品的销售量.在音盘推出之后,紧接着会以巡回演唱会、肖像写真、影视作品、书籍出版以及广告等提高组合收益率.在K-Pop产品的基础上,再将产品线向纵向领域扩展,形成K-Culture生活方式产业.2012年,公司收购了Happy Hawaii,更名为* Town Travel,正式进入旅游业.2015年1月,S.M.娱乐公司在首尔三成洞的Coex国际贸易中心开设综合文化空间*TOWN@coexartium,这是从K-Pop内容产品到K-Culture生活方式转变的一个象征性举措.
为保证盈利率以及产品战略的有效性,李秀满始终保持着对公司的绝对控股.其中三大主导企业21.27%的股权归属李秀满,之后就是韩国国民年金公团（8.44%）了.以单一股权结构为背景,销售渠道也极为简洁.在公司年报提供的销售渠道图中,S.M.娱乐公司担当产品的制作,销售则全部由S.M.参股的KT音乐公司（KT Music）来完成,由KT来管理批发商与零售商,而整个销售渠道则由经营企划部部长韩世敏直接管理.
S.M.娱乐公司的日本市场进出战略是可圈可点的.从2001年设立S.M.娱乐（日本）分公司始,到若干针对日本市场推出的艺人与组合,都对公司的日本市场占有率贡献不小.但现在日本市场销售额呈现下降趋势,而中国等新兴市场则后来居上.然而,在日本较为成功的本土化策略在中国市场似乎并没有如期待一样,反而是几次解约风波引起了公司股价的大幅波动.韩流文化在海外市场影响力的日渐消退,也似乎在促成之前具有高盈利空间的S.M.娱乐公司的转型.
这种转型表现为更为积极的并购,以此来进行横向与纵向的多元化；也表现为扶持旗下的组合以“商标化”的形式来进行独立运作；以及与新兴媒体的战略合作,从视觉化产品到线上资源的多元运作.例如,公司最近完成的一个相互持股运作——与IB全球公司（IB Worldwide）的合作,预示着S.M.娱乐公司将涉足体育界,进行体育娱乐的跨界合作.无论是哪一种转型,中国因素开始凸显,与百度的合作,以及最近阿里影业的收购动向,都对其具有实质性影响.这是否说明,在国内市场维持完美准则的S.M.娱乐公司,将在海外市场展示其卓有成效的三星风格呢?
作者供职于北京大学经济学院
韩流论文参考资料：
结论：韩流鼻祖S.M.加快转型为关于韩流方面的论文题目、论文提纲、韩流没落了论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
