原创《企业业务剥离过程中的人力资源剥离工作实践》：本论文为您写人力资源毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
摘 要：并购与剥离成为公司优化资产、成功转型、快速增长的一种重要途径,也成为现代世界经济活动的一种重要趋势,并购后的人力资源整合更是成为热门的话题.纵观历史文献,不乏此类经验分享的文章,然而被收购方在资产转让过程中的人力资源剥离的文献却非常少,其与并购后的人力资源整合同等重要,甚至直接影响收购或反向操作的剥离成功与否.因此,本文在作者所在公司成功同时实施收购与剥离业务的基础上,就业务剥离过程中人力资源剥离工作的成功经验进行分享,以期对我国企业在剥离业务中的人力资源管理工作有所帮助和启发.
关键词：业务剥离 人力资源剥离 实践
一、背景
笔者所在的公司拥有7个事业部,6家国内子公司,2家跨国子公司,所涉产业非常广.在海外市场,采取的是并购跨越式发展,2011年第一次海外并购并获得成功,此后为加速国际化发展之路,公司开始探索规模化的海外并购,2014年公司重大资产重组事项作为第一家“三好企业”列入国家证监会豁免/快速通道.与此同时,为加快整合的脚步,提升协同效应,公司着手清理现有业务,并将A事业部部分业务进行剥离.
A事业部拟剥离业务自2011年10月投产以来,市场的进展未能达到项目预期,造成该项业务经营困难,且该项业务与海外并购业务不存在协同效应,因此公司领导决定短期内快速剥离该项业务,而在这条业务线上,A事业部投入了215人,其中有161人需要去妥善安置.
在国外,有专门的法律法规来指导并购项目人员转移工作,比如在德国,德国《民法典》（BGB）第613a条规定,收购方应接收被收购公司的员工,但员工有权提出反对意见,买方或卖方需要就反对转移的员工支付遣散费,如涉及大规模裁员,雇主需就“利益平衡”（即企业内部可否转岗安置）和“社会计划”（即解聘后的补偿问题）与企业管理委员会进行协商和谈判.我国目前在企业资产重组,尤其是国有企业国有资产转让时,法律法规并没有强制要求人随资产走,仅仅要求转让方也就是卖方提供职工安置方案,并且如果不是由员工主动提出解除劳动关系,用人单位也就是卖方有义务支付补偿金.因此,人员剥离工作更多依赖卖方与买方间的谈判、卖方与员工之间的沟通协调以及相关协议规定,其人力资源管理的工作量和难度非常大.
二、剥离的定义
剥离是投资或收购的反向操作,即公司将其子公司、部门、产品、生产线、固定资产出售给其他公司的一种交易.公司收购从收购标的的角度,基本分为资产收购和股权收购,相对而言,收购股权较为简单.但收购资产则复杂很多,涉及评估、决议（董事会和/或股东大会）、上报或审批（国企存在）、通知（债权人）、剥离（人员、债务、抵押质押等）、过户（土地、房产、知产等）等诸多工作.在本文提到业务剥离中,笔者所在的公司属于资产转让方.
三、本企业人力资源剥离实践
A事业部人力资源剥离工作大致经历了以下4个阶段：摸底盘点→准备工作→计划实施→跟踪落实.
1.盘点阶段
为摸清拟剥离业务投入的人力成本及人均产出,在剥离前期应仔细做好人力资源盘点工作,这也是为后续人员剥离计划的制定提供基本的决策信息.在做人力资源盘点时应注意：
第一,一份完整、详细的人员清单,确保信息完整,无遗漏.一是完整统计所有用工形式的员工,A事业部用工形式非常多,包含了劳动合同制、劳务派遣、岗位外包以及工序外包四种形式,这些不同用工方式的劳动者都实实在在构成了剥离业务线的人工投入,也成为公司后续要妥善安置的对象,因此,必须一人不落地统计进来；二是提供详细的人员信息,包括岗位、性别、工龄、学历、考核结果等等,这些都将作为后续工作的基本信息；三是提供人工成本、人均劳效指标,这也是反映剥离业务线的基本经营状况的指标.
第二,公司可以结合战略发展需求以及人员情况,甄别可以留用的人才资源,确定留用人员名单.因业务剥离处于敏感时期,为避免大范围议论,留用名单应由部门第一负责人或部门分管领导亲自把关,并说明留用的合理理由.
经过以上两个步骤,基本可以确定最终的剥离人员名单.这些人员根据企业的实际情况确定分流去处.例如,因A事业部所在的公司还有其他的事业部,这些人可以分流到其他的业务单元,也可以转移到收购方公司.
2.准备阶段
准备阶段主要是要做好人员剥离方案和计划.在做人员剥离方案和计划之前,要与高层充分沟通,确定公司人员分流政策,政策不一样,分流措施也会不一样.本企业的人员分流政策是：公司会充分尊重员工的意愿,同时充分考虑员工的职业发展.如果员工自愿转移至收购方,公司会协助*离职相关手续,如果员工愿意留在公司,公司会妥善安排每一位员工的后续工作.这意味着人力资源部应在最可能低的成本下做好人员分流工作.因此,对人力资源部来说,需要仔细鉴别每一个人的劳动合同以及相关协议,结合国家劳动合同法以及公司相关制度,分类别制定剥离方案.以下以A事业部为例：
（1）针对岗位外包员工
A事业部在剥离业务线上有72名岗位外包员工,在与劳务公司签订的外包协议中已明确说明A事业部支付给劳务公司的风险税金里已包含因员工个人或业务等原因需退回外包员工而导致的经济补偿金,因此这批员工提前一个月通知劳务公司即可.当然,在退回中需要注意两个问题：一是具体退回的日期应与用人部门充分沟通,在不影响该业务线尚未生产完的订单的前提下退回；二是本着人性化和和谐的合作关系的原则,尽最大努力帮助劳务公司合理安排这72人的后续工作,如公司其他业务单元有用人需求时应优先这批人员.同时,A事业部也会将这批员工名单给到收购方公司,协助人员转移.
（2）针对劳动合同制和劳务派遣员工
因A事业部合同制员工的劳动合同以及劳务派遣员工的派遣协议由公司总部签订,因此针对这两种用工形式的员工,我们的安置方案是：要购方尽快出具拟转移接收的人员名单,针对拟转移的人员,协助收购方进行员工面谈及转移手续的*.针对其他人员：首先,了解公司其他业务单元的需求,针对现岗位与需求岗位高度匹配的员工,作为第一批面谈的员工,组织小范围面谈,实现第一批员工成功分流.因用工主体、工作地点、岗位、薪资待遇结构等劳动合同条款未发生改变,这些员工相对好安排.其次,结合其他业务单元岗位的需求以及员工个人的技能和经验,进行剩余人员的工作安排和面谈.
人力资源论文参考资料：
结论：企业业务剥离过程中的人力资源剥离工作实践为大学硕士与本科人力资源毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写人力资源方面论文范文。
