原创《中国医药深度打井》：本论文可用于打井论文范文参考下载，打井相关论文写作参考研究。
目前,医药行业并购重组热情不减,其动力包括一级和二级市场驱动、产业政策导向、越来越严的包括GMP改造以及GSP认证等各项监管政策,以及周期性不强的行业特点等多种因素叠加.而对于央企的三大医药主业的企业之一—中国通用技术（集团）控股有限责任公司（以下简称“通用技术集团”）而言,受国资委鼓励央企整体上市政策的引导,亦加大了其整合旗下资源的决心.
作为通用技术集团两大上市公司,中国医药保健品股份有限公司（以下简称“中国医药”）吸收合并天方药业,成为集团旗下唯一的医药上市平台.“不能从一般的行业并购角度和一般的财务意义上去理解集团整个的资产重组活动.”中国医药董事会秘书袁精华在接受本刊记者专访时表示,“作为央企,集团做大做强任务的紧迫性更强,这是中国医药吸收合并天方药业最核心也是内在根本原因.”
概括来说,“天方药业是中国医药‘打的一口井’.”袁精华称.
跨市场通道
一方面,中国医药吸收合并天方药业后,有利于其对大股东旗下企业的各种医药产业资源进行全面系统的整合；另一方面,集团的重组安排亦符合公司战略转型的需要.
起初,中国医药以国际贸易为主,进口和出口主要是传统的重要医药保健品,国际业务横断面很宽.然而,因为公司在海外注册的药品基本上都是体系外品种,公司仅作为其在国外的总代,面临着3～5年后被对方收回去的风险,中国医药在传统业务之外寻求转型.
中国医药转型的着力点在于：建立跨国际、国内两个市场的“通道”,同时做好两方面的努力：控制源头和把握终端.
“这个通道既是壁垒也是特色.”袁精华强调.中国医药把通道拓宽拓深,加大其承载量,然后下一步会涉及“水质”问题.“比如中国医药会从基地种植开始做中药材业务,同时也要做SOP（标准操作流程）.”袁精华介绍道,“我们不但可以告诉对方药材在质量上有保证比如农残指标要检测300多个,还可以让他们知道药材是怎样来的,包括种植地点、中间施肥次数、打农药频率,这就是对源头的控制.国家现在开始提倡中药材的可追溯体系,事实上我们五六年前就开始做了.”
“吸收合并天方药业亦是基于这个目的.”袁精华表示,天方药业在中国医药的位置是“一口井”.“我们需要看这口井的深度够不够,是不是可以再拓宽一点,或者再挖深一点.然后可能会找合作方来共同打这口井,把水质再提高一下.”
在袁精华看来,天方药业是中国医药一个往外走的源头,但反过来也是其引进来的一个落脚点,因为海外的一些好品种可以通过天方药业逐步进口替代,实现国产化.天方药业被吸收后,新中国医药拥有包括医药工业、医药商业及国际贸易在内的完整产业链,新中国医药国际贸易业务种自有产品比例大幅提高,国际贸易药品来源也更加稳定,实现了资源共享.
而对终端的把握能力是指把握产业链和价值链的关键环节,然后提供集成服务.“我们会提供一个整体解决方案,比如会先给你做个体检,检查一下你是缺钠离子、钙离子还是镁离子,然后根据你的需要帮你把水配好,然后会给你建议是烧开喝还是冰镇了喝更健康,早上、中午和晚上各自喝多少.”袁精华表示,“这是财务总监应该在战略层面上思考的事情.”
“双维度”判断
中国医药吸收天方药业最大的财务意义是,能够把上市公司融资的功能打通,改善财务结构以及增强投融资能力.
第一,财务总监应该从投资价值维度看项目是否符合公司的战略目标.袁精华表示,投资价值要看公司发展战略,其中包括的问题有：战略目标是想做成一个什么样的公司、想打造一个什么样的商业模式、为什么投资并购,以及应该选择什么样的投资并购标的.“应该是先有战略再有并购.”袁精华强调,“当然也有企业碰到一个机会就去做一把的情况.”
第二是从财务的维度看.在袁精华看来,财务总监应该看项目是否有做的价值.“要看到被并购公司未来的盈利能力,而且事先应该和业务的负责人沟通.”具体到对天方药业的并购,他强调,财务总监要沟通的方面涉及看对方的网络、上下游的服务能力、工业品种以及未来市场空间,而在实际并购中,财务只是最后的结果,财务总监需要对结果进行判断,因为它或许超前,或许滞后,这时就要求财务总监在重组前能够让被并购方的真实盈利能力体现出来.“因为对方的价值很容易被掩盖,或者通过财务手段使结果‘看起来很美’.”袁精华解释道.
“另一个问题是要关注公司财务择定的会计政策和被并购方的财务政策是否存在差异.”袁精华认为,只有在同一个会计政策之下,才能衡量出企业的盈利能力.“总的原则很简单,就是收入提前和财务费用、成本费用延期.”
另外,财务总监还应关注企业负债率、应收账款、利润率等.“财务总监可以通过这些判断出企业能够盈利、盈利原因以及盈利方式.”袁精华称.
中国药业重组天方药业的尽职调查都是由中国医药自己的队伍做的,“自己内部的财务部门、审计部门、业务部门和投资部门联合去做.”袁精华强调.
“参谋”的角色
在被并购方的投资价值和双方交易结构的基本原则确认后,双方接下来的具体合作中需要有外部团队包括审计、评估、律所和投资顾问等 机构到位.
“这个过程是核实重组前期的判断,然后夯实一些资产,看是否做实,新的资产有没有问题.这是审计评估的结果,但其实也是一种认证和修正.”袁精华解释道.
财务总监要根据审计评估的结果设定并落实双方在重组前期谈过的确定意向和框架,包括交易结构的设计和计算方式、税务统筹以及后期发展等问题.“事实上,在这个过程中,财务总监始终发挥着相当大的作用.”袁精华称.
需要提及的是,企业重组过程会遭遇太多变数,比如什么样的重组方式以及手段才能更有益于企业本身的发展等问题.在袁精华看来,如果仅仅是通过 转让的方式,资金就会回到股东方而不会留在企业.“这是比较复杂的过程,不同买卖双方因其形态、地位、标的本身的质地、交易方式以及定价的最后确定不同,而很难有一个统一标准.”
打井论文参考资料：
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