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只有组织价值观、组织规则、组织知识全面升级,企业才能实现“转基因”.

私董会2.0是一个改造老板和高管基因的绝佳“场域”,让他们从一个封闭系统转换到一个开放系统.当领头的人改变了,企业自然而然会发生变化.但如果我们说私董会2.0能改变组织能力的基因,肯定也有人质疑：“这也太夸张了吧,开一次会或者教会了企业开会,就能有这么大的效果?”

显然,这里有必要说明组织能力是怎样被改变的.当然,解释清楚了这个问题,也就说清楚了对话为什么如此重要.

组织能力基因是什么?

组织能力是一种虚拟概念,却最能够实实在在地被企业家感知到.我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”.但是,他们大多不能为组织能力给出明确定义,于是,我转而问他们为何会产生这种诉求,得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”.

如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Black box）,任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出.如果产出不可预期,那么,必然是组织能力不足！从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”.比如：快速学习知识的能力,快速和外部合作者建立联系的能力,更加可靠的生产质量控制系统,更加柔性的供应链.

这些组织能力是如何产生的呢?我们尝试复盘一下这个过程：

企业的创始人基于自己的价值观创业,他（们）会找到一群价值观相似的人一起组成高管层,而这群人会按照自己的价值观找到更多的人组成企业的队伍,从中层管理人员到基层管理人员,从基层管理人员到普通员工,以此类推.创始人的价值观尽管会随着层级的推低出现耗散,但这群企业里的人至少在价值观的某些核心维度上是相似的,否则一定无法一起共事.这群人价值观里有着共同的部分,这就是“组织价值观”.随着“同类留下来,异类就离开”,大家认同的组织价值观会越来越根深蒂固,成为组织能力的“底层逻辑”.

因为一群人具有共同的价值观,大家会认为某些行为是对的,某些行为是错的.这种对于行为对错的界定,会形成组织内部的规则.有的通过制度“正式化”,就是明规则,有的大家心里都知道,就是潜规则.一旦有人的行为逾越这些规则,马上会遭遇到巨大的群体压力,包括其他人的公开抵制、消极不配合、甚至是诧异的目光等这种“纠错机制”是极其强大的,不会被任何一个人轻易改变的,除非老板亲自动手.举例来说,某个企业习惯了平均主义的分配模式,即使有个空降的职业经理人想要实施刚性的绩效管理,变革最终也会被“架空”,而变法者甚至会被群起而攻之并最终被驱逐.

在共同的行为模式下,大家做事形成了一个更微观的规矩.例如：管理体系、标准运行流程（Standard OperatingProcedure,SOP）、决策工具、分析模板等既有宏观上的管理构架,又有微观上的使能器工具.这些东西告诉你如何去理解企业的商业模式,如何理解业务流程,如何理解每个职能,甚至在每个岗位上应该做什么、怎么做.

所以,组织能力实际上是一个“三明治”：由内而外包括组织价值观、组织规则和组织知识三大维度.当然,有了这个对于组织能力的范围界定,我们也可以用其他概念来代替它,如企业文化.其实,如果将企业看作一个人,组织能力更像是他的基因,是他骨子里的东西,或者说决定了他就是他,而不是其他人,所以我们可以将其称为“组织能力基因”.再描述得直观一点,组织能力是一种“组织记忆”,形成了企业的特定“组织行为模式”.

基因不变,组织无法转型

在“互联网思维”席卷商界的今天,不少传统企业已经感觉到了寒意,已经意识到“接网”是必由之路.但是,互联网企业却不为所动,坚持认为传统企业没有“互联网基因”,事实上,的确少有传统企业能够成功转型互联网.“互联网基因”显然是一种“组织能力基因”.那么,这种神秘的“基因”究竟是什么呢?

我认为这种基因是有形的“组织模式”,包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统,总之是界定了“组织内,谁应该在什么地方做什么事情”.组织模式甚至比商业模式更加重要,商业模式是一种顶层设计,组织模式却决定了企业的内在动力能否支撑,即有没有员工有机会、有意愿、有能力去做事.太多老板看得到商业模式的方向,但组织模式是笨重的科层制,让他们转型,却跨不过去.

但是,随着认识的深入,我逐渐发现有形的组织模式也许并不是“基因”,而是“基因”的表现形式.例如：你可以改变组织模式,做到形似；却无法改变员工的价值观、行动规则和组织知识,做到神似.一些企业引入了创客平台的组织模式设计,但员工不愿意变身创客,老板也不愿意将员工当作外包商或合伙人.即使在所谓的创客平台上,大家各自的角色都界定好了,创客们却依然在“等、靠、要”,不能习惯独立经营,而老板们却依然“指手画脚”,实质的财权、人权、事权无法做到下沉.这些企业形式上已经“云组织”,成为创客平台,实际上还是“科层制”或“官僚制”,他们的基因没有转变.

显然,基因是比组织模式更深层次的东西,应该是“组织能力”.要改变“组织能力基因”,要改变组织价值观、组织规则、组织知识,不能仅仅依靠为企业设计组织模式,还需要其他的影响路径.

组织转型从顶层做起

既然是基因,显然就不容易转变,私董会2.0又如何能够做到呢?

不妨看看传统企业科层制的“形”,代表一种怎样的组织能力的“神”?形象地说,科层制就是一个金字塔,所有人都是“听上级的”；而云组织就是极致扁平化、网络化,所有人都是“听市场的”.

在东方,科层制显然有其文化基础,皇权主义、父权主义、集体主义都要求人们“听上级的”.因为,在东方文化里,下级服从上级似乎就是天经地义.

在西方社会,科层制也有其文化基础,精英主义要求人们“听上级的”.因为,上级能力更强,责任更大,有义务带领团队走向成功.加上工业经济时代,企业的目标单一,层层控制的科层制更能够减少价值链各个环节的不确定性,强化大规模生产的优势.这种文化中,下级服从上级是契约精神.

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