原创《关于提升国有企业集团管控能力》：本论文为免费优秀的关于集团管控论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
摘 要：加强国有企业集团管控,有利于整合内部资源、实现经营战略、防控经营风险.目前,国有企业的集团管控在战略引领、管控模式、管理边界、体系建设方面均还存在一定的不足,需要从上述四个方面采取针对性的措施予以完善.
关键词：国有企业 集团管控 模式选择
随着企业规模扩大、产业延伸以及多元化发展,企业集团变得越来越普遍,而随着集团化规模和多元化程度的不断提高,集团公司如何才能实现对整个企业集团的有效控制成为集团公司经营管理中的重大问题.我国的国有企业集团同样面临这一问题,而且,由于国有企业历史成因、体制机制等方面的不足,这一问题显得更突出.
一、实施国有企业集团管控的必要性
(一)集团管控是国企集团整合内部资源的需要
我国的国有企业集团大多是由以前的全民所有制企业通过公司化改制而来,并往往实施了多家国企资产、股权的重组、整合,进而在此基础上,随着自身经营发展而逐步壮大,形成多个业务板块.集团公司的资金、人才、技术等资源分散在各个业务板块,只有通过集团管控,打通各个业务板块之间的联系,在集团范围内优化配置各类资源,才能最大限度发挥资源优势及协同效应.
(二)集团管控是国企集团实现经营战略的需要
企业集团的战略实现与否取决于集团内各个业务板块是否按照集团战略部署切实执行,在缺乏集团管控的情况下,各个业务板块的子战略失去了与集团战略的衔接纽带,容易导致各个业务板块各自为政、无序发展,甚至可能出现子板块之间的竞争与内耗,集团经营战略难以实现.而由于国有企业集团的内部组成相对复杂,既有改制或重组而来的老企业,也有自主发展而来的新企业,子企业贯彻落实集团战略的能力相对也较弱,通过集团管控实现经营战略尤为重要.
(三)集团管控是国企集团防控经营风险的需要
国有企业集团由于各业务板块较多,层级也较多,导致集团整体的经营范围较广,再加上各个子板块特别是三、四级子机构风险防控意识和能力较低,国有企业集团防控经营风险的压力很大.只有通过集团管控,才能使整个集团经营风险得到准确识别、积极防控和有效应对.
二、国有企业集团管控的不足
(一)集团主业和发展战略不够明晰
国有集团企业规模较大,涉及产业较多,但往往主业不突出,产业间关联度低,战略协同优势不明显.由此造成集团公司不容易到发展重点,缺乏系统、长期的战略规划,易于注重眼前利益,哪个板块当前形势好就重点发展哪个板块,随着市场形势的变化,集团战略重点在不同的板块间轮动和摇摆.
(二)集团管控模式选择有待优化
国有企业集团对于各业务板块的管控模式相对单一,往往依据股权比例进行划分,对于全资子公司、控股子公司、参股公司分别采取不同的管控模式,较少根据管控对象具体的战略地位、行业属性、业务特点等因素进行综合考虑,易于导致管控模式一刀切,有些业务板块管得过多过死,有些业务板块则出现管控不足.
(三)集团内部管理边界不够清晰
这主要表现在两个方面：一是集团总部的功能建设不健全,不能够有效履行战略管理中心、投融资中心、决策中心、法律及信息化等基础服务中心的职能；二是没有形成清晰而合理的母子公司管理界面,使得集团公司内部职责不够清晰、效率较为低下,无法使资源得到有效配置,发挥集团的规模效应和协同效应.
(四)集团管控体系建设有待完善
国有企业集团从集团管控的角度来考虑和设计具体管控体系的能力还有所欠缺,在子公司法人治理结构、财务管控、分级授权与风险防控、考核与激励等的体系性、科学性方面还有待进一步提升,如在集团公司职能部门、派驻子公司产权代表之间相互关系、职责划分、信息共享、决策流程等方面还需进一步理顺和优化,如权限下放后相应的监督机制没有及时跟上,存在一定的风险漏洞等等,这些问题也影响了国有企业集团管控的成效.
三、加强国有企业集团管控的建议
(一)战略先行,突出主业
科学合理的战略规划是实现企业集团健康、可持续发展的必要前提,国有企业集团应在充分分析行业发展态势、自身资源、竞争优势等因素的前提下,制定出符合公司发展的科学战略规划.一是要根据企业业务现状,资源优势、市场需求的发展趋势确定集团的核心业务和发展定位；二是根据总体战略确定各子板块细分战略,并相应实施业务板块重组整合,做到主业突出、板块清晰；三是清理退出与主业关联度不大、盈利能力弱的企业,集中资源发展主业；四是实施扁平化管理,减少下属企业层级,尽量控制在*以内.
(二)分类选择集团管控模式
国有企业集团应根据企业发展战略及各个业务板块的行业和业务特点、经营风险、与集团总部的关联度等多种因素,合理选择管控模式.
对于与总部业务关联度不高、行业经营风险比较低、内部管理比较完善、总部管控能力偏弱的,适合采用财务管控型.集团对子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团不限定子企业的战略发展方向,不干涉子企业的具体经营运作管理,主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况做出进退抉择.
对于战略地位较高、内部管理相对完善、行业经营风险比较低、总部管控能力一般的,适合采用戰略管控型.集团主要通过战略协调、控制和服务实施对子公司的管控,很少干预子公司的具体日常经营活动.
对于战略地位很高,内部管理不成熟、行业经营风险较高、与总部业务关联性高、总部管控能力比较强的,适合采用操作管控型.集团的业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理.
(三)合理确定母子公司功能与权责
一是明确集团总部功能定位.集团总部应从管控和服务两个方面梳理明确集团总部的功能,管控方面包括战略规划的制定、制度体系的建立、投融资等重大事项的决策权等；服务方面包括人、财、物资源的整合与共享、信息化建设等.二是合理划分集团总部与下属公司的权限.一方面要保证各自的职责清晰、权责对等,另一方面还要完善相应的监管机制和后评估机制,确保下属公司的权利在授权范围内使用,并根据运行情况适时优化调整.
(四)加强集团管控机制体系建设
要从集团整体的业务特征、总部的功能定位、各业务板块的职责权限及运营管理形式等方面考虑,研究制定相匹配的企业集团运营管理机制,主要包括战略管控机制、资产管理机制、财务管理机制、业务评价与绩效管理机制、信息管控机制、审计监察机制等.
集团管控论文参考资料：
结论：关于提升国有企业集团管控能力为关于本文可作为集团管控方面的大学硕士与本科毕业论文集团管理制度论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
