原创《小团队如何撬动大事业》：这篇事业论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
当越来越多的组织在做小团队、项目小组时,有哪些关键点?如何助推小团队成就大事业?
小团队往往能做出大事业.
Google的搜索引擎程序,是由五个人写的,Facebook也是如此；苹果公司,通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功,苹果的项目团队的规模始终很小,他们相信真正有才华的人愿意承担责任,小团队比大团队更专注、更有动力,更能高质量的工作.
百度公司的一项100万美金的“百度最高奖”,就是专门颂发给团队规模在10人以内,并且是由一线员工、经理级组成的“去领导”团队.
特别是当企业外部环境的变化加快时,越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式,以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力,一方面也减少组织的运营成本和风险.
以“小”应“变”
当越来越多的90后成为职场主体,如何帮助年轻人,年轻的团队真正成为市场的弄潮儿,在实现他们梦想的同时,实现组织目标,是许多企业都在思考的问题.他们有更敏锐的互联网意识,有更发散、创新的思路,而在传统的组织架构和流程中,一个新项目、新业务的开展要通过流程论证,而 可能会被时间消磨殆尽.
无论是传统企业,还是互联网公司,都面临着新经济形式下的新挑战.传统行业在摸索如何把业务搬到互联网上去运作,苏宁电器两年前更名为苏宁云商,足见其对组织架构和商业模式的颠覆力度；而互联网行业,也在希望“将天上飞的信息落到地上”,百度这两年也在做O2O,开始从“连接人和信息”到“连接人和服务”,你可能已经在用百度团购、百度外卖了.互联网行业和传统产业,已经不约而同的进入了线上线下的融合时代.于是,在互联网时代下,企业的外部环境变化非常快,让很多企业开始尝试新的业务和利润增长点,而很多业务要通过“试错”去实验和校准,一边做一边调整,一边找方向一边聚焦目标,而小团队更易灵活应变,且投入不高.
比如,在百度公司,就有许多小团队,他们在做着不同亦或是类似的业务.公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入,看看哪一个可能最先跑到终点,或者跑出一片新的天地,企业已经开始真正实践从“指哪儿打哪儿”转变为“打哪儿指哪儿”的转变.
小团队凭什么超越?
在互联网时代,特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业,没有可借鉴的商业模式,只能依靠快速试错、快速执行,在执行的过程中尽快找到方向,去做调整；或者,业内已有商业模式,简单复制将无法超越对手,需要全新的创新思路和方法.而小团队对于资源的要求也相对简单,主要不是人力资源,且组织调整比较灵活.并且,许多时候,投入人员多少和实际产出没有必然联系.可能三五人团队做出的一个产品,其用户量会比三五百人做出的产品市场规模、影响力还要大.有不少优秀的业务模式,往往都是小团队创新的结果,比如 的微信,且小团队也更易发挥团体智慧.此时,执行力已成为互联网时代的制胜关键.
那么,如何降低试错成本?如何让员工勇于试错?该如何对其激励和绩效评价等这一系列问题都在拷问着人力资源管理.当传统的绩效管理方式被挑战,企业开始去KPI、去中心化时,要看什么?
“要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响,是不是真正达到了战略高度.”百度组织发展副总监杨洋说,“这对于HR来说,不仅仅要为业务选、用、育、留好人才,更要能帮助业务看得准、站得稳,做得到.”
百度在多年前,就开始做一项研究,每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析,发现在百度成功的小团队中,有四方面核心能力特别突显,杨洋对此做了具体描述.
第一,坚定目标.团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标,乃至使命感.像百度的许多团队,认为自己所做的事情是要改变用户,乃至改变世界的.所以,无论遇到多大的挑战和困难,这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起,不会轻言放弃.
第二,打破常规.为什么你做的一款产品,能够超越对手?不是因为你成本低,而在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的,这一点又是市场上的痛点,用户的刚需.这个时候,就需要团队有创造性的解决问题的方式和方法.
第三,汲取智慧.想法碰撞和经验复盘.今天已不是靠个人智慧,而是要靠群体智慧作战.百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时,常用的方法是复盘,请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨,会碰撞出很多新的火花.
第四,促进共赢.建立信任和伙伴关系.这体现在团队的内部和外部两个层面上.内部更多指的是团队成员彼此间的信任,尤其目标尚不清晰的新业务,要让大家能够没有顾忌地讨论、争执,让彼此相信,对方都是为这个事业而努力.对外,则是要获得上下游企业的信任.
“诊断-干预-机制”
助推小团队成长
在百度内部,有许多项目组式的小团队.那么,如何帮助小团队取得成功?杨洋从人力资源角度,分享了三个方面的做法.
首先,诊断.
百度连续四年做了“人力资本指数”的研究,在这个指数中,关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度,分析得出：评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系.
除了这四个指数,公司还会涉及到和其相关的一些驱动纬度.比如,组织机制方面目前做的怎么样?团队的合作配合层面做的怎么样?领军人物（管理者）的层面上做的怎么样?通过从不同层面来评价这个团队的员工,对这个团队的反馈.还可以通过数据分析出,该团队跟公司的关系是怎样的?团队员工最关心的问题是什么?
其次,干预.
百度被称为“最大学”的互联网公司,公司内部、团队成员之间都互称老师、同学.因此,共同学习提升一直是百度的特点.在百度,每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动.在日常的培训中,HR部门除了会设计一些专门的课程,更多的会采用团队共同去解决问题的方式,以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题.也就是说,是通过提升和改变整个团队的认知,从而影响到行为的改变,进而提升到促进能力的改变,最终关注的是实现对业务的改变和提升.
由于百度的内部变化非常快,因此极为关注团队的融合问题.也许今天A团队和B团队的业务还在各大自独立运作,明天A和B就要整理合起来做了.那么,怎么帮助团队快速融合,让两个团队快速建立信任、形成愿景?
很重要的一点是,HR们会帮助他们解决个体的问题,用不同的工具和方法,比如AI（欣赏式探寻）,IBM业务领先模型,联想复盘的模式等来识别,通过把一些干预的工具整合起来,然后针对不同的场景,需要怎么样认知,然后在团体上应该怎么样处理,最后回归到在业务上应该怎么样达成目标.
同时,百度希望未来由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色.因此,百度对管理者的培养,不仅仅是培养传统的领导能力,更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考,引导团队共同形成决策,共同落地和共同执行的能力.由传统的“火车头”驱动,变成每节车厢都有动力的“动车组”.
第三点,机制.
很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队,“百万美金”的奖励,足以表达百度对小团队的重视程度.
百度不会用指标、不会用KPI去评价团队绩效,他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”,比如,是否在技术上、在对用户的服务上,有着重大的战略意义和价值.
从2012年开始,百度每个周末都会搞一个“Hackathon（ 马拉松）”竞赛,所有工程师都可以参和,无论做研发、还是交互都可以,三三两两组成一个小团队,自己定义一个方向,把自己的想法做成一个成品,或者实验品.公司所有技术、产品副总,包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品,现场评选出“黑马大奖”.
“我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法,而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程,所以这个活动叫做‘行胜于言’.”杨洋如是说,“有很多好的想法,在评选会当期就被业务团队认领,直接就用到了业务上.而这个机制覆盖的人群更广,在这样一个环境下,没有士兵和将军,不再有组织的中心化、层级化概念,任何人都可以去实现梦想.”
（本文采写自中智“HR智慧升级,玩转大数据时代”主题研讨会）
责任编辑：李靖
事业论文参考资料：
结论：小团队如何撬动大事业为适合不知如何写事业方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于事业越来越好的祝福语论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
