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《大型建设项目协同管理》：关于免费建设项目论文范文在这里免费下载与阅读,为您的建设项目相关论文写作提供资料。

摘要：大型建设项目作为一个十分复杂的开放系统,是顺利沟通项目信息以及完成建设项目的基本条件.这就要求在建设项目中要加强系统管理,提高项目管理的水平.文章主要对项目管理各方面的组织管理协同进行探讨,并且结合传统的工程项目管理理论,提出了大型项目协同管理的方法,旨在实现建设项目中的数据和信息共享.

关键词：大型建设项目；协同管理；信息平台

随着我国房地产行业的不断发展,我国工程建设行业也随之得到了空前繁荣.然而,传统的建设项目管理主要是以工程的建设作为对象,这种项目管理的模式的弊病也随时间的发展逐渐暴露出来.所以,如何加强项目的协同管理尤其是大型项目的协同管理,有效的提高工作效率,已经成为当前建筑施工行业面临的重大问题.

1 建设项目的基本特点

随着我国经济的快速发展及科学技术水平的不断提高,大型建设项目和高科技的项目呈现增长的趋势,比如航天工程、大型的水利工程以及城市地铁等项目,这些均需要较高的科研水平.在建设项目中的高科技的使用,尤其是互联网技术的应用,加强了项目各个职能部门和人员之间的沟通,但同时也会带来许多问题,比如各个部门之间的协同、各个部门之间信息的协同等.同时,由于现代建设项目的高科技含量较高,和传统意义上的建筑工程有着较大的差别,项目投资、经营管理以及资产管理的重要性加大.

2 传统项目管理的弊端

2.1 传统的项目管理在项目建设的各个阶段的联系不紧密,尤其是从策划、决策分析、设计、建设和投入使用整个项目中缺少统一的连接,这些过程大多由不同的组织人员分别完成,因而各个步骤缺少关联性.

2.2 由于不同阶段的项目是由不同的人员负责的,而同一个项目的阶段也有不同参和方的涉及,因此项目各方的参和者对项目的管理目标有着很大的差异性.比如,投资者、施工方和设计者缺乏统一的协同组织,只是为了自己的岗位目标努力而忽视了整体目标,由此导致建设进度流程出现不一致的不良情况,严重阻碍了施工的正常进度,甚至出现拖延工期的情况.

2.3 管理组织系统不协调.由于不同职能管理者承担的责任不同,因而每位管理人员均有自己的工作目标和工作重心,这就造成各个职能部门的目标不一致,并且很难协调好.

2.4 由于项目工程的承包方在整个项目管理实施过程中处于较为被动的地位,无法在项目竣工时受益,所以,在施工的过程中往往缺少工作的主动性,并且只着重于自己的工作内容,大大忽视了项目的发展要求.

3 建设项目协同管理的重要性

科学技术水平的不断提高和社会的不断进步使工程建设项目的社会环境发生了很大的变化,同时也加大了项目管理的复杂性和难度,并且,随着业主对项目要求的转变,承包商在项目管理中的责任也发生了诸多变化.

众所周知,大型工程建设项目具有投资大、周期长以及参和单位众多等特点,项目的成败对于各个地区之间的经济有着不容忽视的影响,所以要全方位分析大型建设项目的特点,制定合理的项目管理方案,协调各个职能部门的责任,只有这样才能保证建设工程能够按期顺利进行.从承包商的角度来看,新形势下经济和技术的快速发展,传统的管理模式已经越来越不适应工程建设的要求,企业的管理模式也随着企业的发展不断变革.所以,协同管理已经成为企业内部重要的管理方式,外部强大灵活的协同合作流程能够帮助施工企业实现内部资源和外部资源的整合,促进施工企业的发展.

4 大型建设项目组织协同管理

大型建设项目的参和者众多,在项目中的地位和作用均有所差异,并且都有各自的经营目标,由此会形成不同种类的项目管理.大多数情况下,项目组织是企业组织的重要组成部分,企业的组织对于项目的组织有着较大的影响,影响的主要方面包括企业的经营目标、企业的文化、企业的资源以及利益的分配等.

项目协调的范围主要包括系统内部和系统外部,项目系统内部的单位一般是通过合同关系联系起来的,比如承包商和业主、供应商以及分包商等都存在着直接或者间接的合同关系.但项目系统外部的单位通常并不存在合同关系,比如政府部门、金融机构以及社会团体等.每个项目当中至少设计到两方,如业主和承包商,业主对项目产品拥有所有权,其目标就是以最合适的价格得到最优的产品,而承包方则是为业主提供项目产品.

整个的项目管理团队主要包括项目经理、协调员和高级用户代表.项目经理主要是负责监督建设项目的进行,保证项目产品能够在规定时间按照相应的要求完成.协调员主要是负责建设期间临时团队的协调工作.这两者在项目建设过程中起着重要的作用.

组织协同管理不仅是要对项目组织内部关系的协同,也是要对项目组织系统外部的协同.项目管理者要积极协调项目内部的人际关系,既要把人看作是“社会人”也要将人看作是“能力人”,积极营造一个能够发挥创造力的环境,充分调动人的主观能动性,为实现项目目标而努力奋斗.同时,还应注重项目内部的沟通工作,让项目内部人员积极交流,避免不必要的冲突,协调自己的工作,从而保证项目目标的按时完成.

5 大型建设项目信息协同管理

建设项目信息主要是指反映和控制工程项目管理活动的信息,包括各种各样的报表、数字、文字以及图像等.项目管理人员应及时将和工程进展密切相关的数据反映给项目经理作为参考.而项目管理者则应尽快和各个参和方进行沟通,让分包商全面了解总目标、阶段目标、项目的实施方案以及自身的任务职责等,并且给予基层管理者正确的指导和系统化的培训,使其了解并掌握项目管理的程序和方法等,继而真正的将岗位工作切实做好.同时,在招投标、签合同以及工程施工的过程中,要让分包商了解更多的信息,以便于做出正确的决策.另外,项目管理者还应鼓励分包商将项目实施状况的信息、遇到的困难等反映给项目管理者,避免因理解错误对施工计划产生不必要的干扰,确保大型建设项目施工作业的有序进行.

除上述之外,项目管理者还应积极完善在项目管理系统,明确自身的工作职责,明确项目中的沟通方式,使工作人员严格的按照规则办事.项目管理者还应当从心理学角度、行为科学角度入手,提高各个岗位工作者的积极性,以此加强和职能部门之间的协调配合,并且可以通过会议的方式解决设计方、施工方以及供货方之间的沟通问题,最大限度的提高信息的通畅性.

6 结语

综上所述,传统项目管理方法具有一定的局限性,因而在大型建设工程施工的过程中,要借鉴协同管理的知识,结合大型建设项目的特点,采取大型建设项目协同管理的方案,并且要制定一套完整的项目计划,然后将项目进行科学的分解,从而通过信息管理平台加强对大型建设项目的管理.

参考文献

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