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2014年万科全年销售总额达到2151.3亿元,和绿地的2408亿元相比,少了257亿元,让出了多年的老大位置.
万科总裁郁亮在公开场合不止一次地表示不在意排名,而绿地方面也称,超越万科不是目的,绿地的核心目标是要完成从“中国绿地”向“世界绿地”的转变.
万科：城市配套服务商试验
土地市场竞争日趋激烈,万科只坚持做传统住宅,就很难拿到好地.2013年,万科首次提出向“城市配套服务商”转型的概念.
不同城市的不同发展阶段中,配套服务需求也不太一样.有的城市尚处在住宅大发展阶段,有的城市则需要大规模的开发园区,有的城市需要大量商业办公楼、文化娱乐、会展等建筑,万科希望围绕不同城市的配套做文章.郁亮认为,围绕城市配套,万科可以做很多事情,比如养老地产,比如社区服务,甚至可以考虑经营城市垃圾场.
郁亮表示,未来万科的业务将分为三部分：传统的住宅领域,包括生活中心、社区养老及旅游度假在内的消费地产领域,以及包括写字楼、会展中心、物流地产在内的产业地产.
绿地：模式革新+海外扩张
在绿地2014年实现的2408亿元的销售中,商办地产占比达到46%,而且海外销售收入也有近150亿元,占比6%.
快速度的规模增长的基础在于绿地的土地储备.从2012年开始,绿地全面回归一二线城市,并且主打刚需型产品.2013年,绿地先后在北京、上海、广州、杭州、南京、重庆、成都等33个城市新增土地储备101幅,土地投资款近800亿元.绿地集团董事长张玉良认为,大城市磁性越来越强,聚集效应越来越明显,中小城市除了特色类的,市场都在放缓,有的还在萎缩,“今后发展重心恐怕不在三四线城市”.
在一二线城市获取优质土地,绿地凭借的是其赖以成名的“超高层模式”：为地方政府打造城市名片,盖“第一高楼”,并以此为由圈地.绿地70%-80%以上的土地储备都在一、二线城市,且平均土地成本很低.但当这种模式被运用到极致之后,绿地也就面临瓶颈：超高层建筑投资成本高昂,且国内城市资源是有限的.
张玉良的答案是“模式创新+海外扩张”.2012年之后,绿地在现有的大型综合体模式、超高层模式基础上,开始探索实施产城一体化模式,并通过代建、EPC工程总承包的方式去寻求开发模式的突破.
绿地的产业地产和万科的产业地产模式较为类似,主要聚焦在空港、金融、文化创意、高科技等产业方向.除了空港产业项目外,绿地还期望围绕地铁上盖物业做文章.2014年7月,绿地成立地铁投资发展公司,和申通地铁、上海建工等企业进行合作,在全国多地开展地铁投资开发业务,采用“轨道工程+区域功能”的整体开发模式,参和地铁沿线区域的城市综合开发.
绿地的另一个转型方向是海外市场.2014年,绿地新增的海外投资保守估计超过50亿美元.“海外项目的利润率高于国内,很多超过15%,这是推动绿地大规模海外扩张的动力”,张玉良表示.
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