原创《管理者到领导者必须完成7种质变》：本论文为您写质变毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管,在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验.最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理,不久被调去香港,参和塑料部门新建亚洲业务中心.随着那里的销售业绩一路飙升,他很快被提拔为销售经理.3年后,他被调回欧洲,担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监,管理一支80多人的专业团队.他的晋升之路并未止于此,之后,他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁,负责多个产品线及相关服务,手下员工近200人.
如此多年的辉煌经历,最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”,管理公司遍及全球的3000多名员工.公司精心安排,为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务.公司希望他能借此机会超越销售和市场的思维,从复杂问题或危机中跳出来,依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局,从而进人一个更高的领导层面.公司如此安排可谓用心良苦,但仅仅数月,这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬.
哈拉尔德的故事具有典型意义.从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者）,是职场中人一次重要的职位升迁：开始跨部门管理多个业务版块,第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败.常言道,高处不胜寒,但“寒”从何来,“寒”在何处?
为此,我们访问了40余位高阶管理者,既包括潜力无限的管理人才和高级人力资源专家,也有首次成为领导者的人.
一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心和核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变.
我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者.
而哈拉尔德像很多职场新星一样,在经历这些蜕变的过程中麻烦不断.究竟有哪些麻烦?我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟,看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间和想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长.
1.从专才到通才
横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局.在头两个月,这一转变几乎让他丧失了判断力,甚至对自己做决定的能力都有了怀疑.他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度,而对于其他部门则管理不善.幸运的是,人力资源副总裁的一句话点醒了他,“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了,你要给她点儿空间.”
哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域,这是巨大压力下的正常反应.如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家,那么固然很棒,但显然,这是天方夜谭.
有些情况下,他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验（参见边栏“如何培养一流企业领导者?”）.但现实是,要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解.
怎样才是“足够”?领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才.为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言.作为“一把手”,领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具（贴现 流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门.领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译.关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域.
哈拉尔德是幸运的,一来他接管的是一块明星业务；一来,公司在核心部门人才评估和培训方面,有很多套强大的系统,可供他使用,比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统,以及从部门收集信息的系统.他手下的财务经理和人力资源经理,除了直接向他报告工作之外,和相应的公司职能部门也有间接报告关系,这些部门会帮他进行人才评估和培养.因此,他有充足的资源可以动用,这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的涵义.
通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,聪明的领导者可以和其他同事部门建立起关系,从中学到有用的洞见（可能会换来对领导者自己部门的深刻认识）,从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉.
2.从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才.而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题.
哈拉尔德发现,从一开始,这一角色转换就让他感到穷于应付,因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求.例如,他的营销副总裁希望把一款新产品大力推向市场,而运营部门的负责人担心,无法迅速提高产能,满足销售团队的需求.哈拉尔德的团队希望他去平衡内部供应方（运营部门）和需求方（营销部门）的要求；希望他在关注季度结果（财务）和投资于未来（研发）方面心中有数；希望他在执行、创新以及其他事物中合理分配精力.
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题,但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释.之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴.但是,正如哈拉尔德看到的那样,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,你只能从结果中去吸取经验教训.
3.从战术家到战略家
上任伊始,哈拉尔德一头扎进了庞杂的业务细节中.人们会不由自主地投入到战术细节中去,因为这些活动是如此具体,结果立等可见.接下来,他又在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我.
之所以会出现这些问题,是因为哈拉尔德忘记了,新角色的一个核心职能是子公司的总战略师.要做到这点他需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物.他需要具备一种战略性思维.
质变论文参考资料：
结论：管理者到领导者必须完成7种质变为关于质变方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关量变到质变的励志例子论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
