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“领导人不仅要能说会道,还必须身先士卒,说到做到,必须做最好榜样.”
思科公司掌门人约翰·钱伯斯（John Chambers）是这样说的,也是这样做的.在思科最困难的时候,为了尽量减少裁员,他带头和高管将年薪降为一美元,并持续三年直至思科走出困境.怎样做一个优秀的领导者,钱伯斯有着绝对的发言权,因为他出色的管理和经营智慧,思科在短短几年内,迅速成长为网络计算机市场的领导者,并打入了《财富》500强排行榜.
学会分权、放权,摆脱“命令式管理”
“任何时候,当你太把自己当回事,而且认为批评者可能错了时,那么,你已经陷入麻烦之中了.”言下之意,领导者切勿太把自己当回事,大部分情况下你并不都是对的.
钱伯斯是一个善于在放权、授权中掌权的领导人,他说,“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权,这使我能够自由地旅行,寻找可能的机会.”尽管他是“一个喜欢命令和控制型管理的人”,他也表示“这种方式一直很适合我”,但他同时也认识到这并不是未来的模式.他说,“未来的模式将是围绕着协作和团队合作,并有一个组织结构流程作为支持.那是关键所在.如果没有一种可重复的流程,你就不可能快速前进.”因为他知道,最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁,钱伯斯认为 “一群人总是能够打败一个人的.如果拥有一群超级明星,那么就有机会建立一个王朝”.
“如果我要去当领导,就必须有人向我汇报,并且我必须控制预算.”回答是“不行”加“不行”——因为那不是跨职能的领导方式.跨职能的领导方式是以一种通过技术能够实现的业务模式来实施一种可重复的流程,并且每一个职能团队都能够执行该流程.因此,来自每一个职能团队、在每一个这种理事会、委员会和工作团队任职的任何人,无论是谁,都必须能代表整个团队讲话.不需要回去请示,就必须能代表整个团队发言.
钱伯斯认为,最优秀的领导者并不需要大包大揽,事必躬亲,关键在于如何合理地统筹安排人员.他说：“很久以前我就学会了如何放手管理.你不能让自我成为障碍,成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人,使他们熟悉他们要做的事情,要随时接近他们,以便让他们不断听到你为他们设定的方向,然后,你就可以走开了.”
在钱伯斯的“分权”理论指引下,思科摒弃了“指令性管理法”,采用“目标管理法”.在思科,任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚,即便是上司也只能够大体制定一个方向.而在目标的确定上也是由上下级共同商讨完成,具体操作上员工有很大的灵活性,采取什么工具和方式来完成,员工可以自由发挥.钱伯斯认为,每一个员工没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务,员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快.
重视人才培养
思科的迅速强大源于疯狂的并购,从钱伯斯在1995年担任思科CEO之后到2001年的6年间,思科仅在收购项目上的开支就高达200亿美元.
但对于钱伯斯来说,“收购一个正在成长中的硅谷公司,对思科的收益来说并不重要,最重要的是我们可以得到这些公司的员工.”
在IT行业里所谓的收购其实就是收购人才,如果不重视收购来的人才,他们肯定会选择离开,那么收购也就丧失了核心价值.思科的竞争者们完成一宗收购后,40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开,而在思科,这一比例仅有7%.以1999年8月并购Cerent公司为例,该公司的300名员工中仅有4名辞职了.
思科的企业文化中对人才相当宽容,不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰,只要有才华就会受到重用.钱伯斯说,“我们是公司高层确定战略,充分鼓励员工去加以实现.”他举了一个例子说,主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元,其年龄却只有32岁,而他从事这项工作已经有三年时间了.
在外人看来,钱伯斯可能像一个嗜杀成性的猎手,但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味.钱伯斯从不收购硅谷以外的公司,因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人.
作为领导者的钱伯斯对于人才的重视不仅仅表现在口头上,而是真切地表现在行动上.思科对于员工的优待在全世界应该也是绝无仅有的,这从它独一无二的全员期权方案中可见一斑：40%的期权发放给了普通员工,而不是高层管理人士.一个普通员工,只要干满12个月,在股权上的平均收益是3万美元.有人惊讶于“为什么思科的员工总是在微笑呢?”于是做了一道算术题：如果你早在 1992年时就在思科工作了,是位高级系统工程师,大概分配有5000股票,如果你一直留着这些股票,那么到现在,它的红利已经超过240 万美元,足够在硅谷购置好几套房子了.1999年时,思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股.
钱伯斯说：“最有影响的公司不仅实力最强大,而且也最为慷慨大度、富于人情味和诚意.成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工.因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师.”
钱伯斯论文参考资料：
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