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跨国公司开始放弃绩效考核
不久前,一篇报道再一次引爆业内关于是否取消绩效考核的争论.报道称,截至2015年8月,有将近10%的财富五百强公司取消了年度绩效考核.奥多比（Adobe）在2012年取消了年度绩效考核制度,用更频繁的非正式考核取而代之,美敦力（Medtronic）、微软和Gap随后跟进.
更具影响力的是,2015年德勤也大大简化了考核体系,取消团队领导为下属的工作能力评分的环节,尝试在员工考核中只使用4个问题,其中两个问题仅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布将在2016财政年取消业绩排名和年度绩效考核,转而使用一种更加灵活的方式,让员工能够在完成任务的过程中得到上级的实时反馈.
一时间,紧盯国际管理趋势变化的国内企业,关于取消绩效考核的呼声日益高涨.平时饱受绩效考核之苦的企业家、中高层管理者、人力资源从业者等纷纷大声疾呼：绩效考核这令人厌恶的管理系统该被抛弃了！然而,事实是否真的如此呢?
绩效管理现状的确不乐观
笔者就职于国内一家管理咨询公司,常年给国内大大小小的企业做管理诊断与管理辅导,就笔者接触的近百家企业绩效管理的现状来看,绩效管理的问题确实普遍不够乐观.笔者近期给一家国企做绩效管理诊断时发现,这家企业在绩效管理方面存在的问题非常有代表性,可以说能够反映目前国内大部分企业在绩效管理方面存在的问题,具体如下：
第一,没有形成科学的绩效管理体系.目前绩效管理体系的设计涉及企业战略规划的分解、各级人员目标责任和工作计划的沟通确定、绩效状况的监控以及为各级管理者提供决策支持等任务,这些任务大多落在了人力资源部门的头上,但由于部门职责分配、专业能力、集团内协调能力等众多因素所限,人力资源部门无力推动整体绩效工作的开展.
第二,绩效指标设计粗放化.公司没有统一且达成共识的整体战略与经营目标；各个部门根据职责各自设定一些关键指标,但指标与公司当年经营目标的关系、各指标之间的接口、指标定义与指标值设定的合理性、指标的有效性等均未经过专业评判.当员工完成绩效考核期后提交工作总结供领导主管打分时,因前期评价标准的缺失导致了后期出现人情分、大锅饭等现象较为普遍.
第三,忽略绩效面谈与绩效辅导工作.实践中,大多数企业的绩效考核仅仅是“考核”,考核者并没有通过绩效沟通面谈给予被考核者有效的工作指导.绩效沟通是绩效管理的灵魂,没有恰当的沟通指导,绩效牵引员工行为、指导员工成长的作用就无从谈起.
第四,绩效考核未能严格执行.比如员工的绩效与薪酬挂钩,绩效与培训的对接,绩效与晋升的关联等等,统统只是留在了制度里并没有转化为实际行动,结果成了一纸空文.
除此之外,一些企业还存在绩效指标过高或过低、绩效数据无从收集、绩效要求与工作职责不对等、绩效评价过于主观、绩效考核轮流坐庄等诸多问题,相信在主张放弃绩效考核的大多数企业中,或多或少都存在着以上的问题,故而呼吁变革也就变得可以理解.
放弃不是办法
问题来了：放弃了绩效考核,问题就解决了吗?
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确
保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,促进企业战略目标实现的过程.所以说,绩效管理首先是一套目标落地的保障工具,之后才是激励工具、薪酬分配工具、晋升培训工具等.
如果将经营企业比做驾车,绩效管理工具就是车上的仪表盘,没了仪表盘,车辆还能安心地开下去吗?
放弃了绩效考核,没有了目标计划管理、里程碑控制与关键节点监控分析,公司的经营业绩如何保障?如何结合公司的预期与要求给不同的组织与个人提出改进的方向?如何评价不同的内部组织、部门、员工之间贡献的优劣?可以说,一旦抛弃处于经营管理中心位置的绩效管理,带来的可能是整个经营管理系统的全面失控.
所以说,绩效管理不可抛弃,但确实需要优化.
仍拿上文所述的国企绩效管理为例,我们分析这家公司之所以存在以上绩效管理问题,背后的核心原因为：
首先,公司战略管理存在职能欠缺、各业务层和职能层发展目标不清晰的问题.完整的战略职能要求公司关注国家政策、行业发展、竞争对手分析等众多外部境因素,结合自身资源与能力状况,明确公司中长期业务发展布局,进而制定公司年度经营目标、资源配置、关键行为与评价标准等,并以此为纲领指导整体工作.而该公司基本没有一个向外的视角去看环境的变化,对内也没有明确制定整体发展目标,仅依靠一个相对保守的预算系统控制公司整体费用状况,导致公司从总部到二级单位的目标模糊.
其次,在绩效管理理念方面,公司绩效观念仍停留在绩效考核的“节点”理念,而不是绩效管理的“过程”理念,过多地关注指标的制定和结果的考核,不关注过程,容易使企业在长期目标和短期目标之间失去平衡,导致过度关注短期行为.
第三,绩效专业短板.公司内部缺乏专业而富有经验的绩效管理人员,在指标的制定、绩效的辅导、绩效机制的建立与维护等方面缺乏成熟而卓有成效的导入工具,而自行开发的工具在公司内部又难以得到认同和支持.
基于此,笔者所在的团队给出了优化建议：
首先,加强战略管理,明确公司战略发展目标,建立战略绩效指标体系；
其次,开展绩效宣贯,提升绩效管理理念,营造良好的绩效考核氛围；
第三,开展绩效培训,提升绩效管理操作技巧,改进绩效考核执行效果；
第四,重建绩效机制,明确绩效组织与责任体、绩效流程与实施要求及相关奖惩等.
观察现状、探讨原因、对症下药,结果一定会比“放弃疗法”要好得多.
绩效管理不能赶时髦
也许会有人提出疑问：那么多跨国企业正在实施的新方法,国内企业为何不能去学习?
好的理念当然可以学习,例如上文已提到的跨国公司,奥多比取消了年度绩效考核后采用的是更频繁的非正式考核,埃森哲取消年度绩效考核,更为注重过程实施反馈,本质上是在推行一种即时激励的观念,不把更多的资源放到考核期末去做人的评估.这种方式值得大部分企业去学习与推广,华为正是及时激励理念的忠实拥趸.
然而,全盘照抄照搬是不可取的,国内企业与上文所说的跨国企业存在太多的不同.
跨国企业大多已经走过了管理基础建设与管理经验沉淀时期,目前是在一个完整的管理系统上去做创新、求突破.而且即使如此,他们也不是在抛弃绩效考核,只是对现有的绩效体系进行优化.需要正视的是,绩效管理体系陪伴他们当中的大多数从初创走向成熟,今后也将通过新的形式陪伴他们走向未来.
国内大部分企业的情况与跨国企业并不相同,管理基础的建设与管理的沉淀远不能说是进入成熟期.正视绩效精神,通过绩效管理驱动目标计划管理、流程管理以至企业经营管理理念、组织文化的持续提升与优化,才是目前大部分企业所应关注的领域.
企业做管理不需要太赶时髦,更不能无视自身的实际情况去盲目跟风,盲目求变.对于现阶段的国内大部分企业而言,脚踏实地,认清自我,坚持初心,持续优化绩效体系,才能赢得未来. 责编/寇斌
绩效管理论文参考资料：
结论：绩效管理，别跟风为关于本文可作为相关专业绩效管理论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文绩效管理软件论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
