原创《金科股份两权分离发挥经理人作用》：本论文为免费优秀的关于金科股份论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
金科地产始创于1998年,如今已形成了以新地产+新服务+新能源发展为龙头,金融投资及资产管理、产业综合运营、社区综合服务、酒店、园林、门窗装饰等协调发展的多元化产业结构和业务格局.
金科自成立以来,高度重视组织架构的顶层设计,一直致力于实现所有权与经营权的分开.2016年8月,公司实际控制人自愿辞去公司董事会主席、董事及董事会专门委员会相关职务,由职业经理人蒋思海接任,这种所有权与经营权分开的形式,将进一步发挥经理人团队的才华,充分调动高层管理人员的积极性,通过这种制度安排从侧面也淡化了家族对其企业经营的影响.
随着公司经营规模快速发展,董事会的决策越发重要,公司制订了一系列的激励机制,诸如调整公司独立董事津贴、实施员工跟投制度、实施限制性股票激励计划.这样的激励措施大大提高了公司各位董事及员工的积极性、对公司重大决策质量有明显促进作用,进而有效提升公司的治理效率.金科地产董事会有6人,其中独立董事3人.董事会除了设有战略委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会以外,还设有关联交易委员会,通过5个专门委员会的有效运营,公司的合规运营得到了有效保障.
公司第八届董事会第五次会议审议通过《公司总裁工作细则》,规定了总裁的职权和需要履行的职责,强化了总裁等高级管理人员的勤勉忠实义务,对于未达到董事会审议标准的重要事项,公司通过总裁办公会的形式完善决策程序,切实降低公司运营风險,提高了决策效率,完善了公司治理结构.
自公司上市以来,内控建设不断被提高到新的高度,遵照相关法律法规的规定,公司于2013年正式出台了《金科股份内部控制管理手册》,着重强调了公司的合规运营和制度建设,同时,为保障公司重大决策的有效出台和执行,集团的法务与审计部门全程参与涉及合规运营的各个环节,有效降低了公司的经营风险.
公司计划未来实现三个层面的战略转变.一是产品层面,从关注房子（居住）到关注社区（宜居）,实现业务重心从5 年短周期到65 年长周期的转变.二是用户层面,从一次交易到持续消费,实现从客户到住户、到用户、到会员（粉丝）的转变.三是企业层面,从地产开发商逐渐转型为社区综合服务提供商,实现从重资产投资向轻资产运营的转变.
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