原创《银行数字化转型领导力、组织和人才嬗变》：本论文为您写领导力毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
近年来,一场数字化的风暴正在席卷全球银行业.在国内,互联网金融如火如荼的发展,挑战着传统银行业的客户基础和业务模式,数字化改革已经刻不容缓.我们看到很多银行业巨头纷纷加快数字化转型步伐,积极拥抱“互联网+”.这无疑是一场艰巨的变革.
数字化转型中面临的挑战
在过去三年和诸多金融机构在数字化项目的合作过程中,我们观察到组织和人才往往是传统金融机构面临的主要障碍,包括领导力、组织架构、人才、文化、工作方式五个方面.在领导力方面,很多组织往往没有明确的数字化议题负责人和数字化发展愿景,或者是相关组织职能过于分散,并且缺乏数字化能力.在组织架构方面,目前很多企业的数字化转型路线图不清晰,包括从哪里开始,以及如何到达理想的最终状态等等.在人才方面,转型中很多企业未识别新的角色及新的技能,或未估计人才现状和未来人才需求之间的差距；人才生态系统尚未规模化,人才薪酬、职业发展路径等配套机制不够完善,和谷歌、亚马逊等领先数字化机构差距较大.在文化方面,多数传统银行对数字化思维的理解仍有待完善,原有文化的束缚尚未解除.在工作方式方面,虽然很多转型领导者对技术领域的新模式抱有开放和积极的态度,但不知如何或在哪些领域部署这些新模式,同时降低风险.
可以说,数字化是传统银行一次高难的“组织进化”,银行需要完成组织功能、结构和运行机制的全方位蜕变.在这当中,驱动变革的核心要素是“人”——包括三个层面：一是领导力、二是组织能力、三是人才战略.数字化转型的成败,一方面取决于领导者的决心、远见和坚持,另一方面取决于能否源源不断的 吸引、培养关键能力,并留住数字化的人才,为数字化组织提供生命力,建立相应的人才生态系统.我们观察到,银行在数字化转型中正在面临领导力、组织、人才方面的挑战,尽管管理层对于转型领导者和数字化人才银行求贤若渴,但对于如何识别、评估、招募并留住这些人才却知之甚少.在全球银行业降薪“过冬”的大环境下,传统银行领导力、组织和人才战略的突围,如何能够实现?
锻造数字化领导力
一流的领导力对成功的数字化转型至关重要.首先,整个组织的领导团队（CEO、董事会及CEO直接下属）对数字化转型愿景的认识要统一,并具备在整个组织内自上而下地逐级传递该愿景的能力.同时,须确保现有的各级业务管理人员系统学习数字化知识,而新加入的数字化人才充分了解和学习业务知识.
那么企业如何自上而下贯彻数字化领导力,完成全面的数字化转型呢?首先,董事会需要对数字化转型的紧迫性和必要性全面达成一致,并且在转型初期就同意对数字化技术和人才进行持续的资金投入.对CEO来说,数字化转型需要成为其最优先的三个工作目标之一,并向企业内外部明确传达数字化转型的愿景.对所有C级别的高管来说,应当一致认同数字化转型的战略,同时认识到现状和理想状态之间的差距.同时,C级别的数字化领导层（可以是业务负责人或者首席数据官CDO）能够在在整个组织推行数字化转型的日程.理想的数字化领导者应当同时具备技术悟性和业务头脑,如果内部现有团队不适合,应从行业外积极招募,而非妥协.对于中层及以下管理者来说,需要建立对数字化技术进行培训或教育的体系,给有数字化能力的中层管理者提供晋升通道.
成功的数字化领袖一般具有五种关键品质：一是平衡性,对商业和技术都有着深层次理解,能够清晰的预见到技术将如何改变业务；二是前瞻性,即有远见,能够理解关键的技术或消费者的趋势,积极地自我超越,为适应未来需要不断提升自身的能力；三是具有文化适应性,能够识别和管理数字团队和核心业务团队的文化差异,并且能够在更大的组织范围内推行文化变革；四是灵活性,能够不断“复盘”转型的进程,根据环境的变化（包括技术进步、竞争、消费行为等方）进行反思并调整数字化策略；五是协作性,能够让不同业务部门的负责人对转型的优先次序和时间表达成一致,建立共同的愿景并进行合作.
目前,企业发展数字化领导力能力有两条途径：一条是“内部发展”,从业务向技术端发展.先挑选具备多年管理核心业务经验的业务部门领导人,让他们成为数字化部门负责人,领导局部战略业务细分的数字化进程,边做边试验,边发展数字化能力,之后向上晋升到企业领导层,在业务的各个方面全面推广数字化举措.第二条路径是“外部获取”,从技术向业务端发展.公司从外部聘用拥有多年的技术或数字化经验的管理者,成为数字化部门负责人,在领导数字化转型的同时学习业务知识,之后晋升为企业领导者,并推出一系列拓展业务举措,以引领未来的增长.转型的企业可以根据自身情况选择两条途径,而发展速度、技术难度和人才获取的可得性是选择途径的关键考量因素.
选择内部发展的企业,需要从三个维度来培养数字化领导力,包括数字化的意识、数字化的能力以及对数字化文化的理解.而选择外部获取路径的企业,也有相应的三个维度来打造数字化领导者的业务能力,包括全面融入业务战略、和业务部门协同、在绩效评估上建立一致的标准等.
国内多数传统金融机构的领导多是很资深的人士,有着丰富的业务经验,但数字化对他们是一个新鲜的概念,需要通过创新的方式让他们接触到数字化的知识.通常,数字化领导力项目会借鉴成人学习常用的方法,像沉浸式学习,企业可以前往数字化“孵化地”考察学习,比如谷歌在硅谷的基地等；“冲刺项目”,领导层通过模拟业务练习和互动场景,获得数字化领域的一手实践经验；“反向辅导”,让工作年限较长、数字化经验不足的领导向更年轻、更有经验的员工学习.而采用外部获取的企业,需要培养高级别技术型人才对业务的理解,并设计新人培训项目和岗位,并和业务部门密切配合.
领导层需要自上而下地逐级推广培训项目,以确保能从组织的上层获得支持、同时大规模推广,同时通过多轮实践、研讨会、辅导及常规应用的不断迭代来强化项目的影响力.可以说,数字化领导力的培养是数字化人才管理的先行实践和行动基础.只有领导层自上而下对数字化愿景的推行,才能转变整个企业聘用、培养稀缺数字化人才的方式.
领导力论文参考资料：
结论：银行数字化转型领导力、组织和人才嬗变为关于本文可作为领导力方面的大学硕士与本科毕业论文领导者应具备的素质论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
