原创《电动车商战:打出来的竞争力》：本文关于电动车论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
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行业领先品牌之间步步升级的商战,不仅会历练出自身竞争力、加速行业洗牌,还会推动整个行业快速升级.
随着行业增长放缓,行业洗牌会来临,但洗牌不会自动发生.在一个进入门槛低、有成百上千家企业参与的行业中,领先品牌如何加速整合,获得市场份额的提升?
竞争产生竞争力.在同质化的市场中,需要推动竞争发生：不是彼此模仿的军备竞赛,而是通过战略和战术的部署执行,最终实现差异化和可持续的竞争优势.企业在商战中历练竞争力,推动研发、制造、渠道、服务、营销等各个环节改进提升,也带来行业升级.
过去4年,在电动车行业里,爱玛与雅迪之间的三场防御与进攻之战,在战略和战术上步步升级,市场份额逐步向二者集中.同时,电动车这一草根行业逐渐升级为资金、技术、研发水准较高的行业.
第一阶段：商战初始
爱玛与雅迪的第一场商战,争夺方式以广告为主,简单粗暴,投入资源、参与竞争就会获得市场回报.而最终决定战果的,是二者在战略形式上的选择.
2012年,雅迪一改安居第二、跟在老大背后追随和模仿的策略,向行业第一的位置发起冲击.
这次进攻战,雅迪选择的是正面出击：希望趁爱玛没有强化第一的信息、领先的心智地位尚未稳固之时,通过在传播上的率先出击,抢占消费者心智,从而以心智份额带动市场份额提升.进攻战以一条“中国电动车领军品牌”的广告作为开始,主要投入集中在广告投放上——一年上亿元的广告费用.到2012年年底,雅迪的进攻获得显著成效（见图1）.
然而,正面出击的进攻战是一场大投入、高风险的战争,防御者处在更占优势的战略地位.如果进攻者不是找到其强势伴生的弱势出击,那么除非以数倍于对方的兵力投入,否则很难取得成功.雅迪初期的成绩,很大一部分原因是对手的成全——领导者没有反击.
当然,企业很难将自己的成功建立在对手长期不反应的基础上,2012年年底,爱玛加入商战.作为本来就站在山顶（心智制高点）的爱玛来说,最正确的战略形式就是防御战——正面封杀.爱玛同样启动对“领导者”的传播,投放广告“年销量率先突破300万辆,电动车真正领导者”,配以上亿元的广告费用,无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制.
随后,雅迪迅速调整广告语为“全球电动车领导者”,但是无论措辞如何提炼,雅迪也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实,在内容上缺乏证明自身领先的信任状.同时,虽然追加广告投入到2亿元,雅迪作为进攻者也无法在声量上完全压制对手,从而通过传播达到反超的效果.
到2013年雅迪更换广告语,这场历时不到两年的进攻—防御战告一段落,爱玛以更小的投入换来了更大的战果（见图2）.
第二阶段：商战升级
2013年,雅迪调整策略：聚焦单品,推出自主研发车型.聚焦开创新品类,从狭窄的地点发起进攻,这本是撕开爱玛防线的极佳出口.而开创新品类,重要的是在认知中让消费者认为这是新品类,要求的不仅仅是外观上的不同,更需要通过外观、性能、人群等方面的差异化,形成真正认知中的新品类.然而,雅迪的新品除了造型之外,没有形成产品真正功能、性能等方面实质的差异化,仍然停留在新产品、新概念层面.
这一次,爱玛打了一场漂亮的防御战.防御战,对领导者来说,就是要抹杀对手差异化的尝试.差异化可能来自方方面面,后知后觉地跟进只会让自己疲于奔命,在关键的方向上及早布局是更为稳妥的方式.
爱玛的防御胜在及时,更胜在布局.雅迪新品推出不久,爱玛迅速跟进：推出同样设计感的产品,更重要的是,在电池等核心零部件上以更大的投入强化、升级.这仅仅是第一步,更精彩的是爱玛的全面布局：以电动车重要的分化指标为基准,规划产品系列.在所有车都要求的可靠性、耐用性基础上,推出长里程系列——“骑迹”（主打看重续航里程的平原市场）、动力系列——“霸道”（主打看重爬坡性能的山区市场）,等等.不仅雅迪,如台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌,也受到冲击.
2014年,爱玛进一步拉开和对手的差距（见图3）.但是以全市场3000万辆的规模来看,爱玛的市场主导性还不强,全面防御的网铺开却不结实,仍然存在被冲破的风险.
第三阶段：系统竞争
2015年,雅迪选择“高端”的方向,向爱玛发起一场侧翼进攻战.爱玛作为销量最大的品牌,占据的必然是主流市场；雅迪主动收缩,只在“高端”市场竞争：不仅是,还有产品研发、产品结构、终端升级、推广方式等综合配称,以一个系统而不是一个单点向爱玛发起挑战.
刚开始,雅迪的打法看上去和第一场战役极度相似：一场传播上的争夺,投入巨额资金砸广告——“更高端的电动车”,在广告和终端升级的投入甚至相当于爱玛的8倍以上.但这次进攻的真正威力是在整个战局部署上的完整性：除了营销的巨大声量外,推出一系列自主研发的高端车型,品质和技术水平都有明显提升；产品之外,终端店面形象也体现出突破传统的颜色、材质以及设计思路.背后的系统支撑,让雅迪呈现出来的进攻方式产生了巨大威力.
一年的时间里,爱玛针对对手出击点,在产品、渠道、终端、传播上都展开了阻击,却没有基于自身战略组织系统防御.雅迪步步紧逼,拉近了和爱玛的差距.（见图4）
然而,这一场战役才刚刚开始.系统的竞争,意味着长期不断的磨炼升级：将所有环节向着一个战略方向上提升,形成综合竞争力.从2016年开始,双方都面临更严峻的挑战.
雅迪2015年的巨大战果是巨大的代价换来的.虽然战略上,雅迪是“高端”的侧翼战,但在战术执行上,却选择了全面开战：产品上全线铺开,渠道上全面升级,市场上全国发力,推广上最强音量.所有这些,累计得有超过10亿元的投入.如果对手开始加大投入,雅迪能否保持全线开战的状态,如何巩固战果,这是雅迪面临的挑战.
对爱玛来说,防御的压力也不断加大.“领导者”不仅是口号,不仅是销量领先,更意味着在研发、制造、渠道、服务、营销等关键环节强化运营能力,领先对手,更引领行业进步.在各个关键环节掌握最领先的运营实践,爱玛才能真正将领导者概念最终形成领导者战略.
竞争产生竞争力,在过去4年愈演愈烈的商战中,电动车行业正逐渐成长出真正强大的品牌.
电动车论文参考资料：
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