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2013年对电信行业而言并不平静.4G牌照陆续发放,给市场趋近饱和的电信行业带来新的商机；传闻已久的“383”改革方案终于出台,激起业内人士对行业第五次重组的热议和猜想；民营资本开始逐步进入电信行业,积极申请虚拟运营商牌照,正成为一些民营企业角逐电信市场的敲门砖.多重因素叠加,电信行业大洗牌趋势近在眼前.
行业转型,财务先行.作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司,中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设,以实现对全球107家分支机构的有效管控,以及对整个集团财务资源的全面整合与管理,为即将到来的大变革时代厉兵秣马.
框架搭建
从国内来看,以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步.然而,作为全球领先的综合通信解决方案提供商,中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”.
中兴通讯副总裁陈虎介绍,公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年,中兴通讯进行了ERP系统实施,最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月,共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点,将数据事业部的费用核销人员全部集中,报销单据集中处理；2005年11月,产品事业部的所有财务核算人员全部集中,在深圳建立核算组；2006年2月,全国的财务核算业务集中到深圳处理,财务共享服务中心正式成立；2007年12月,因业务需要财务共享中心迁址西安.
“自2013年开始,我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上,着手建立全球财务共享服务中心.建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台,以西安财务共享服务中心现有的平台为依托,逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范,并转移至西安处理,形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系,最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式.”陈虎说.
目前,中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务,包括收入、成本、费用的核算,以及资金的集中收付管控.与此同时,根据外汇管制程度的不同,中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心,实现各地资金的可视、可控,对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用.
“通过共享服务中心的建立,可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控.同时,由于数据集中,还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措.此外,不同于传统财务部门的成本中心,共享服务中心作为利润中心,还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准,并根据约定,结算服务费用,也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低.”陈虎说.
体系支撑
财务共享中心建成之后,如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务,是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题.
陈虎介绍,经过多年的摸索,中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式.这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层,横向则包涵“6+1”个系统.
从原始的凭证处理到形成财务报表,中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成.控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中,承担业务财务的职能,向上提供业务单元信息,并将公司战略要求在业务单元推进、落地.指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能,负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持.经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现.
“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统,具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统,预算控制系统和成本管理系统,以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院.
“其中,资金管理系统不仅负责资金的统一收付,还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能.税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下,从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等.成本管理系统采用了全成本管理理念,将成本化为可对象化的费用,使成本的提取维度不断精确.财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题,以项目化运作方式予以跟踪推进.”陈虎说.
与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比,财务共享中心的风险也显而易见.例如,由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险,或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险,以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险.对于这些风险,陈虎也深有体会.
陈虎指出,对于管理风险,沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程,这是共享得以成功推进的重要保证.同时,要注意过程中的管理技巧,如信息传递、控制制度以及培训宣传等,以实现企业上下团结一致,意见统一；对于战略风险,需要根据公司的整体战略和环境,以及共享服务中心的战略定位,进行完善、缜密的讨论和判断,并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案,以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险,需要基于全面的识别和评估,充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础,提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化,并进行充分、全面的测试和持续改进.
“一个企业能否成功实施共享服务,主要关注三点：第一,战略是否支撑.比如企业是否认同财务是一种服务?财务是不是想做更多的有价值的事情?第二,要有一个很好的信息系统的支撑.第三,企业的组织结构和人员管理.”陈虎指出.
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