原创《友友租车倒掉分时租赁商业模式还不成立》：此文是一篇成立论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
编者按：两年前,曾就职于BAT的蒋擎作为联合创始人加入创业公司“友友用车”.作为技术和产品方面的联合创始人,蒋擎参和了产品开发、团队搭建、公司转型、融资等.然而终因行业不成熟、团队基因短板等问题,近24个月未获得融资,项目最终于数月前停运.期间,蒋擎曾使出浑身解数去盘活项目,但终是无力回天.
据友友离职的早期员工爆料, 2015 年,友友在发展过程中已经出现了比较嚴重的管理问题,尤其是在拿到A+轮融资之后,高薪聘请管理层人员,层级逐渐增多,失去了当初扁平化管理的热情和动力,人心散了,整个团队的气势都不一样了.
有业内人士分析,这或许是友友战略转型调整不当出现的问题.从轻资产运作到重资产运营,友友用车在组织架构、人员配置、资金以及运营经验等方面没能支撑起企业运营的实际需求,某种程度上导致了友友用车的败局.
我踮起脚尖
拼命争取也无济于事
大学毕业后,我曾在百度、 和360等公司管理过产品和技术.2014年,天使投资人王刚看好P 租车,投资了友友租车.他们认为,团队的线下属性已经很强,有阿里的人,也有来自神州懂汽车行业的高管,但产品很弱,就找到了我.
我一直很享受自驾的乐趣,曾经租车跑遍了大半个中国.不少年轻人都有开车的需求,但买车、养车不容易,租车的体验也不那么方便.我意识到,这或许是友友的机会.
不过,对于用户而言,把自己的车共享出来获得收益,是一个陌生的概念.不少竞争对手都是通过补贴教育市场,之后再迅速扩张.
友友上线一年多,租客达到近30万,车主上万人,覆盖了北京、上海以及成都等近20座城市.
当时,在产品的表现上,我们勉强咬住了PP租车,但销售、市场以及车队管理等,友友落后PP不止一个段位.
我曾研究过行业排名第一的“PP租车”的高管名单和各业务线的配置情况.仅产品技术部分,当时PP的产品技术团队是100人左右,友友是20人,最后招到了50人；薪资方面,PP给的 比我们多,股票也比我们多,品牌也比我们强一些.这给我们组团队追赶带来了非常大的难度.
我曾经争夺过销售和市场的两个VP（副总裁）,如果这两个人能入职,友友存在追上PP的可能性.他们之前跟我们聊得很好,后来跟进时,由于我们自身的问题,他们没有选择友友.
最后一次碰面之后,我回公司路过 财经大学,绕着操场我走了一圈又一圈,最后瘫坐在路边的椅子上.看着周围同学们走来走去,我有一种整个人都要垮掉的感觉,觉得自己没戏了.
后来,这两个人不仅没来,还加入了PP.得知这个消息时,我正在公司楼下.那时公司加班比较多,常常到夜里十一二点.
考虑到同事们还在工作,我在楼下调整好心情,上楼后假装什么都没有发生过.我鼓励大家加油干,下个版本我们就能超越PP了.
一开始,我就是要咬紧PP不放,但越来越觉得咬不住了,那种感觉特别糟糕,深深的无力感.我即使踮起脚尖,拼命争取也无济于事.
PP租车、宝驾租车以及凹凸租车,这些P 租车领域曾经的玩家现在基本都已经转型.P 这个模式本身有问题,它无法平衡车主和租客的供需关系.因为普通的车主并不专业,车辆的交接、出险和违章处理无法标准化,租客的体验会受到影响；此外,车辆丢失的问题也较为严重.
形象一点来说,当初在做P 租车业务时,我们就像一位正在流血的马拉松运动员,但是一看身边境况更惨的竞争对手还在不断拓展城市,就只能选择继续奔跑以跟上整个行业的节奏.
P 租车的失败,让我学到了不跟随、不人云亦云、不迷信热点,而是去做真正能改善业务、满足用户需求的事情,尽量抓住业务的关键点、突破口,要在行业火热时保持清醒.
当扩张到一定程度,效率才是最重要的
在2015年内部讨论时,我首先提出转型至“电动车分时租赁”.分时租赁可以很好地解决P 租车业务面临的问题,只不过,这一提议曾遭到团队的质疑.大家的争议点主要在国内电动车分时租赁为什么一直没有做大,商业模式是否足够好以及市场是否足够大等方面.
我认为之前的分时租赁不够智能化,也没有精细化运营,而这正是友友这支团队擅长的.2015年10月,友友正式停止P 租车业务,全面转型电动车分时租赁.
友友选择从北汽、比亚迪等车厂直接租用电动车,将它们按需分散至城市的不同地点.在运营端,友友选择和充电公司、停车场、保险公司等合作.每新建一个网点,我们会联系充电公司免费建桩,随之带动停车场业务.
友友每租一辆车,每月就需向车厂支付2000—4000元租金,向停车场支付700元左右停车费,向充电桩支付电费和服务费.每一辆车上还要安装一台T-BOX（远程信息处理器）,这款硬件能够实现对车辆的控制以及信息采集.
除了上百人的研发团队,友友还在线下配有一支四十多人的运营团队,负责车辆的调度、充电以及维修等工作.到去年6月,友友在北京拥有三百多辆车,覆盖七十多个网点,单车盈亏比达到90%.
现在回过头来看,单是有一些技术能力或者运营能力,做到单车效率很高是不够的,你的关系反了.你要有几千辆车的资源能力,保证不死,然后再带着亏损运营、扩张.当扩张到一定程度后,效率才是最重要的,你再优化效率.
但对我们而言,当时不得不选择效率,效率是惟一的最优选择.首先,我们不背靠整车厂或者背靠政府,没有资金选择规模.其次,作为一家互联网创业公司,我们本身的优势是产品技术运营能力,只能做到行业里效率领先.
比如说,别人一辆车一个月亏2000元,我能一个月只亏500元,甚至一个月一点都不亏,这是我的优势.
如果说资本市场行情比较好的话,我就是整个行业盈亏比最好的,就可能会有更多人拿钱给我.但如果资本市场不好,大家都没钱的话,比拼的是谁更有资源,谁就不会死.
成立论文参考资料：
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