原创《德勤中国企业领导力培养误区》：这篇领导力论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
领导力培养和发展对于组织成功运营及可持续发展的重要意义,早已被中国企业普遍认同.德勤曾于2013年上半年发布的《德勤2012 中国企业领导力发展现状调研报告》中,对152家国内领先的国有、民营和跨国企业进行深入调研,其中90%以上的受访企业表示领导力培养“非常重要”或为“重中之重”.
尽管企业充分认同领导力对于企业发展的重要性,但实际成效却不尽如人意.《领导力发展现状报告》调研结果显示,除核心层级外,资深、中级、初级管理人员超过半数存在人员能力无法匹配岗位要求的现象（见图1）.这一现象,主要源于国内市场过去一段时间的高速发展,人才需求尤其是管理人员人才需求始终大于供给.企业出于业务需要及员工保留等现实考量,往往将员工“推”至上一级岗位.经过一定时期的适应,有些管理者具备了本岗位所要求的领导力素质,而有些管理者始终无法符合角色转变和角色提升的要求.从调研结果及德勤对于市场需求的了解来看,中国企业亟需寻找更为有效的方式推动领导力的发展工作.
德勤认为,打破僵局的关键在于突破固有思维、传统模式,在人才培养方式上以终为始,进行全面、有针对性的体系建设及执行追踪.
首先,领导力发展培养不等于简单培训.研究表明,管理人员的能力提高70%应来自基于经验的发展方式,20%来自基于关系的发展方式,只有10%来自课堂学习.而实操中,企业往往过分依赖于“短、平、快”的课堂培训,结果就是领导力提升收效甚微.德勤认为,领导力发展培养应具有体系性、科学性、持续性、多样性,将正式和非正式的人才培养方式进行有机结合,并持续提升.市场中常见的正式培养方式包括测评、系统性培训、安排明确的挑战性工作任务、轮岗体系等.非正式培养方式包括安排辅导/教练提供个性化的一对一沟通、建立领导者社交网络促进领导者个人学习及发展等.运用系统科学的手段,将不同工具组合使用,有计划地逐步推进,促成领导力提升“认知”和“实践”的知行合一,是成功的关键所在.
其次,领导力发展不等同于高管人员领导力发展.德勤调研结果显示,企业领导力发展资源投入明显向高层领导者倾斜：核心和资深管理人员中参加或正在参加领导力培养的比例为69%和65%,而中级和初级管理人员仅为38%和37%；从领导力发展的预算比例看：核心管理者资金分配占39%,而初级、中级管理者占24%和20%.这一现象固然和整体经济环境低迷、企业可投入领导力发展的资源有限有关,但不可否认,也和部分企业思维局限有关.核心和资深管理人员对于公司战略及运营有重大影响,而如果培养发展体系忽略了企业的中基层管理者,再好的战略也只是空中楼阁,无法有效落地执行.此外,中基层管理人员作为企业承上启下的中坚力量,具有影响范围大、相对年轻、可塑性强等特点.加强整体梯队的领导力建设,为企业的可持续发展打下扎实的基础.
最后,领导力发展要获得管理人员自身承诺,变“要我发展”为“我要发展”.市场常见操作往往是企业将培训发展项目推向管理人员.而管理人员内心是否认同这些项目的必要性、是否通过参和这些项目找到自身需要提升的方向、在接受新理念后是否做到知行合一,企业并没有明确的答案.德勤认为,只有通过获得管理人员自身承诺,将“要我发展”转变为“我要发展”,才能促使管理人员认同新的管理理念.而接受理念后,通过一段时间的消化、沉淀和实践巩固,做到知行合一,才真正达到人才培养发展的目标.
在最近我们为某中国轨道交通行业的一家领先企业进行的领导力发展项目中,德勤运用了在人才发展领域的独到见解及系统科学的方法体系,帮助我们的客户实现了组织转型的人才提升准备.
我们的客户是中国轨道交通一家处于领先地位的合资企业,成立于上世纪80年代,随后和外方合作组建为合资公司.在全球及中国轨道交通行业前景明朗的大环境下,我们的客户亟需将原先“技术能手”型的人才队伍打造为“综合管理”和“技术管理”能力兼备的复合型人才团队.在提升公司管理人员领导力以支持战略转型的命题下,中层管理人员作为公司的中坚力量,成为了本次领导力提升项目的重点目标群体.
德勤在该项目中,采用了德勤“ADDIE”领导力发展方法,对高级人才进行培养,关注个体及团队整体能力提升和行为转变（见图2）.
项目分三个阶段进行：
第一阶段工作旨在根据客户行业特点、业务流程及企业文化,明确界定领导力内涵,并通过客观的评价方式,明确领导力待提升方向.具体工作包括：1）设计领导力模型；2）匹配人才测评方法和工具；3）开展测评活动并撰写报告,通过测评获得量化结果,并进一步和客户中层管理人员进行一对一反馈,和其共同探讨个人领导力的优势和短板,在达成共识的前提下制定个人的领导力提升行动计划.
第二阶段工作承接第一阶段工作输出,通过领导力模型及明确的领导力提升方向,从三个维度（任务管理、关系管理及自我管理）设计了12个主题的研讨会,由德勤资深顾问和客户高管团队共同授课,客户中层管理者通过理论学习、案例模拟以及不同领域管理人员横向经验交流等方式,获得理念提升和行为改变.
第三阶段工作旨在对研讨会成效进行追踪及评估,包括学习效果评估和学习总结.
这套领导力提升方案具备以下四个特点：
首先,突破了领导力提升往往仅聚焦高管层级或个别员工的操作惯例,将提升人群聚焦于企业的中层梯队.
其次,打破了传统的领导力提升等于培训的惯性思维,采用了高度写作化的工具和全流程的实施监控.
第三,在研讨会授课方式上,通过内外联合和一把手深度推动,确保研讨成效.
最后,变“要我发展” 为“我要发展”,寻求中层人员自身承诺,建立领导力提升行动方案.
运用这套体系,在提升企业群体领导力的同时,兼顾了管理人员的个体需求,并获得管理人员对于领导力提升的认同及承诺.
（作者吴敏芳系德勤人力资本咨询副总监,马晓晴系德勤人力资本咨询经理）
领导力论文参考资料：
结论：德勤中国企业领导力培养误区为关于领导力方面的论文题目、论文提纲、领导者应具备的素质论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
