原创《解码中国医药企业转型升级法》：本文关于医药论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
2015年中国医药上市公司竞争力评选工作落下帷幕,20强榜单出炉.关注上榜企业变化的同时,更需关注他们的发展逻辑和成功要素.本文从不同的产业视角剖析优秀医药上市公司的战略转型与升级,以期对正处于迷茫和困惑之中的医药企业家们提供一些参考和借鉴.
三维产业视角
传统医药行业包括医药工业和医药商业,医药工业进一步分为化学制剂、化学原料药、中成药、中药饮片、生物制药、医疗器械等不同子行业,医药商业包括批发商业、零售商业、第三方物流、医药电商等不同的商业业态.药品经历研发、生产、流通到达终端被使用,把所有的产品运行轨迹汇总起来便可描绘出一张内涵丰富的医药产业地图.在这张地图上,产业管理者会重点关注制药企业、批发企业和零售药店三个环节.
医药企业通常会关注自己产品和业务所在的领域,这是产业观察的产品或业务维度（一维视角）,有时也会关注产业链上下游之间的关系,这是产业观察的产业链维度（二维视角）.随着健康中国上升为国家战略,大健康产业方兴未艾,前景广阔.以全方位、全周期保障人民健康为核心涉及到的产业非常多,主要包括医疗服务、药品/器械/耗材、健康消费品、健康管理等领域.以满足消费者的健康需求为目标,除了关注产品（药品、健康消费品）之外,还会关注服务（医疗、健康管理）,这是产业观察的产业生态维度（三维视角）.
不同视角下呈现的产业图景是不同的,企业的战略认识、战略分析和战略形态也会有所不同.一维视角下的企业是产品思维,更多会考虑横向拓展增加产品和服务,做大企业规模.二维视角下的企业是产业思维,不仅考虑横向拓展,还会考虑纵向发展,伸延产业链,提升产业话语权.三维视角下的企业是产业生态思维,即以消费者为中心重构产业布局,创新商业模式,提供“产品+服务“,“线上+线下”一站式的健康解决方案.
三种转型模式
中国医药行业经过30年的高速发展,其规模和体量不断扩大,行业地位显著提升.然而,随着中国经济发展进入新常态,新医改进入深水区,医保红利逐步消失,医药行业面临前所未有的增长压力.特别是2015年以来,在三医联动改革总体思想的指导下,国家密集出台了诸如仿制药质量与疗效一致性评价、两票制、营改增、公立医院改革、医保控费等一系列政策和措施,医药企业疲于应付、苦不堪言,传统的商业模式和增长方式已难以适应新形势发展的需要,企业战略转型与升级势在必行.
另一方面,大健康产业蓬勃发展,健康需求旺盛、创新创业活跃、资本投资火爆、政策鼓励发展.医药企业置于大健康产业的核心地位,近水楼台先得月,布局大健康恰逢其时,企业战略转型与升级的空间很大.
根据我们对部分优秀上市公司的标杆研究,医药企业战略转型与升级大体上有三个方向.
首先是科技创新、国际化.回归制药行业的本质,聚焦目标市场,通过产品研发和科技创新,不断推出新产品,培育重磅产品,打造良性发展的产品梯队,同时对标国际化,完成产品、技术、人才和管理的升级.如恒瑞医药的“科技创新和国际化”战略；石药集团的“坚持医药主业,积极推进转型升级”战略；人福药业的“创新、整合、国际化”战略等.
其次是并购重组、资源整合.通过并购重组整合产业资源、改进产业效率,建立产业位势,推动企业快速成长.如康美药业的“中药全产业链整合和互联网+中医药大健康”战略；复星医药的“医药、医疗、保险协同发展”战略；东阿阿胶的“品牌主导价值回归,产业链延伸和升级”战略等.
第三是布局大健康、提升战略空间、形成降维打击.以垂直社群为核心,借助互联网、大数据技术,进行医药、医疗和健康管理的总体事业布局,打造平台化、生态化的企业,导入产品和服务,创新商业模式和激励机制,为目标消费者提供系统的健康解决方案.如天士力的“以大健康为主线、以药品为核心的产品和服务延伸”战略；康恩贝的“互联网+医药+医疗的全产链布局”战略等.
得人才者得天下
不管是什么样的战略,最终都要落实到产融互动和基于人才的管理上来.产融互动是优秀上市公司的成长逻辑,基于人才的管理是战略实施的根据保障.
一个企业的产业发展曲线：从0起步,一步步增长,增长曲线越来越平缓,直到最后走向衰落.持续成功的企业,是在前一轮增长走向衰退之前,开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力）,等到前一轮增长乏力或衰退的时候,新一轮增长已经接力,后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上,走得更高更强,如此形成增长周期的接力.
市值增长曲线一开始平缓,随着企业业绩不断得到验证,市值增长曲线开始变得陡峭,而且越来越陡直至估值过度.市值的陡升和高估,往往成为产业走出下一波的制空力量和核打击能力.
产融互动：没有市值制空,往往走不出新一波的产业增长或走得很艰苦.没有产业第二、第三、第四波的反复验证,市值也无法维持陡峭增长或高估值,制空终将落空.持续成功的企业,应该是产业和市值两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升.
当下,大多医药上市公司的成长主要靠并购扩张、购后整合与集团化管理.企业增长在于并购赛跑,竞争决于产融互动,管理发力基于人才.并购扩张、购后整合和集团化管理的命门一定要在“人”上发力,搞定关键人才、领军人才.
怎样搞定关键人才,一是规则（利、责、权）,二是文化（沟通、感情、风气、风格、理想、信念、精神）.购后整合,就是厘清母子公司关系.集团化管控就是要明确母子公司关系、建设总部职能、建设领导力.组织与人才,谁轻谁重.人才重于组织,组织适应人才的需要,而不是人才适应组织需要.哈佛的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源.战略决定组织,组织跟随战略,人力资源适配组织.现在看来,需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来,组织跟随人才,组织适配人才.战略和组织都围绕人才转.得人才者,得天下.
产品经营是企业生存和发展的基础,资本经营企业是实现跨跃式发展的加速器,产融互动是企业的成长路径,基于人才的管理是企业发展的根本保障.而这一切都要基于企业的战略来展开.
医药论文参考资料：
结论：解码中国医药企业转型升级法为关于对不知道怎么写医药论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文医药论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
