原创《225打造新兴际华精益管理新模式》：这篇精益论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
新兴际华集团在对精益管理模式进行吸收、借鉴的基础上,创新建设起“225精益管理模式”,使管理架构、运营系统及人员行为与理念的建设更适用于本企业,推进人财物资源得以更充分运用,从而创造出更大的价值.
新兴际华集团有限公司（以下简称“新兴际华”）由解放*后勤部及所辖78户军需企事业单位脱钩整编重组而来,目前作为国务院国资委监管的*企业,是集资产管理、资本运营和生产经营于一体的大型国有独资公司、世界500强企业.公司主营业务包括金属冶炼及加工、纺织服装、专用装备制造、商贸物流、置业等板块,是综合实力和技术水平位居世界前茅、产量销量居于世界首位的球墨铸铁管生产研发基地,世界最大的后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地,也是国内最大的钢格板、高端纺织品生产研发基地,同时还是外军军需品市场的主要采购和加工基地,拥有军需装备出口权.
集团主营制造业,随着世界经济的多元发展、市场需求日趋个性化和多样化,面临着前所未有的压力和挑战.集团引进精益管理理念,在管理观念、管理内容、工作方式和企业追求目标上发生了巨大变化,逐渐探索形成了适合本企业发展的先进“225精益管理模式”,即两个机制（模拟法人机制、快速联动机制）、两个中心（利润中心和成本<费用>中心）、五个体系（指标、责任、跟踪、评价、考核体系）.集团将这一体系贯穿企业全价值链,以企业整体经营效果为管理依据,使集团进入有依据、有支撑、可量化、能考核的新的精益管理模式.
“两制”是实施精益管理的
起源和核心
新兴际华集团精益管理起源于“两制”的实施,当年为了应对经济危机,创造了“两制”的精益管理模式,引领集团在经济危机大潮中逆势上扬,持续提升.
一是全面实施模拟法人运行机制,在内部各组织结构间引入市场机制,压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发,以实现降低成本与企业效益最大化的新目标.
二是全面建立研发、生产、采购、销售、物流、用户（市场）等多个环节的快速联动.如：采购与销售联动、生产与销售联动、运输与销售联动、生产与采购联动、销售与市场联动以及產研销联动等,以此准确研判市场,赢得更大获利空间.模拟法人机制和快速联动机制同步推进,使企业内部经营管理与市场紧密结合起来,以市场最新供求信息及客户需求为依据准确管控内部“模拟法人”,及时纠偏管理路径,科学制定管理措施.“两制”运行以来,市场占有率得到进一步稳固并不断扩大,客户关系也更加紧固、融洽,实现了用户、供应商、员工、公司等多方主体利益的最大化.
以铸管部为例,作为模拟法人主体,该事业部在构建新的核算体系时,将主要生产指标层层分解到熔炼、离心机、退火炉、整理等各个工部,每一个工序完全按照市场化运作,以强有力的信息化系统为支撑,根据市场变化和当日生产情况,算出日成本、日利润,生成日报表.同时,根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数,计算出各岗位当日收入,增强各工部的盈利意识.作为服装、鞋靴制造企业,际华股份有限公司（以下简称“际华股份”）深化“两制”建设,专门设立管控中心,对材料、工序单价、人力定额和劳动效率等进行高效管控；专门设立采购部,集中招标、比质比价采购；专门设立物流中心,统一管理物流运输业务,降低运输成本.该机制运行以来,际华股份生产、采购成本大幅降低,营业收益节节攀升.
该机制不仅在生产组织中运行效果良好,对于研发环节同样适用.集团建立健全科技成果转化机制,以市场需求设定研发方向,牢牢把握技术与市场两个核心要素,占据技术制高点,紧握市场主导权.各二级公司以所属领域市场为导向,持续推进科技创新体系建设.新兴铸管股份有限公司（以下简称“铸管股份”）遵循“以市场化改革为主线,持续深化科技创新体系改革”指导方针,研发项目更加贴合市场和现场；际华股份以项目为纽带,整合集团境内境外企业研发资源,协同开展重点项目研发,在单兵一体化战术防护系统、网络*等项目上取得了阶段性成果；新兴重工集团有限公司进一步完善技术创新体系,成立新兴重工研究院,在统一协调管理下形成自上而下的创新体系.各单位做到岗位利润保组织利润,组织利润保公司利润,公司利润保集团利润,从而在整体上确保新兴际华实现效益最佳.
“两个中心”是实施精益管理的
主要载体
“两个中心”即利润中心和成本（费用）中心,指的是在企业内部最大限度划小核算单元,使企业经济效益过程控制与核算由准确转为精确,形成人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念.
利润中心.包含传统意义上的公司法人利润和内部模拟法人利润,由研发中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心这六大利润源构成.
成本中心.将原有“单位成本”下的构成单元继续细分成多项“单元成本”,紧盯影响成本变化的各个因素,通过实施标准化作业,确保每一个组织结构正确运行,避免各种浪费及不必要的风险发生.
以生产单位为例,铸管股份公司将“两个中心”运行机制设立到班组.职工在工作中把市场价格向内延伸,按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源配置,使员工树立强烈的市场观念,将关注生产项目指标变成了习惯,千方百计地挖掘利润.焦化事业部在“两个中心”设立的第一个季度,就实现模拟法人利润同比提高27.11%.际华三五零二在内部分解了231个利润中心、123个成本（费用）中心,制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电气价格等内部买断价格体系,“两个中心”按照“双五体系”模式运作,形成闭环管理的高效运行模式.
“五个体系”是实施精益管理的保障
新兴际华集团在生产经营五个体系和党建分别实施“五个体系”管理,合称为“双五体系”,包含指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系.其中：指标体系自上而下辐射到部室、班组、岗位等多层级,每个组织都承担细化分解指标；责任体系纵向到底、横向到边、全面到位,责任明确、人人担责；跟踪体系实行“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”,上下游信息渠道通畅,发现问题快速联动；评价体系是集团对各项预算计划的执行情况制订详细的月、季、年度的评价方案,采取对标模式进行科学的评价分析；考核体系采用季度定期考核、年底层层考核和分路专项考核的方式进行,考核结果与干部选用挂钩、与表彰奖励挂钩,执行“业绩上薪酬上职级上,业绩下薪酬下职级下”的原则,有效促进预算目标落地.
精益论文参考资料：
结论：225打造新兴际华精益管理新模式为适合精益论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关精益生产开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
