原创《张平建模蒙牛财管2.0》：本文关于张平论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
张平加入后的两年,蒙牛财务通过管理重建、强化财务共享服务和严控风险开启了财管新时代.
说起蒙牛,相信大家都很熟悉.它不仅是中国乳业的标杆性企业,也是中国本土企业最有影响力的品牌之一.从创始人牛根生的创业史,到中粮集团的入股,蒙牛每一次的变革都会成为舆论焦点.
2014年初,张平加入蒙牛集团担任CFO一职时,中国乳业并非处在“最好的时光”.随着宏观经济结束高速增长周期,乳业也随之进入了低速增长时期.张平这样描述履职两年来的感受：“中国乳业经历了10多年的辉煌,虽然现在增速有所放缓,但是依然是快消品中最具成长空间的行业.蒙牛作为中国乳业的领军企业,正在蓬勃发展且充满生机.能加入这样一家公司我觉得非常幸运,希望能够按照蒙牛的整体发展战略,将财务管理工作有计划、有步骤地推上一个新台阶.”
管理重建
张平向本刊记者表示：“我们希望将公司打造成为最具中国活力的国际化公司.”
虽然蒙牛公司目前规模已经很大,但依然决策迅速、执行力强.而在体量越来越大、谋划全球版图的过程中,蒙牛又必须在迅速响应和完善流程之间找到平衡.张平认为：“蒙牛的目标肯定也是成为一家国际化的大公司,这必然要求管理流程更加严谨和完善.在发展过程中,我们发现大型跨国公司虽然系统性强、秩序感好,但是繁多的层级设定难免会让企业陷入‘官僚化’的境地.我们提出‘最具中国活力’的概念,正是希望蒙牛既能保留原来的执行力优势,又能具备国际化公司系统化、可持续发展的长项.这就需要我们重新来构建蒙牛自己独有的管理模式和企业文化.”
重新布局的战略如何落实到业务层面?张平认为有如下几个突破口：渠道精耕细作、提高运营效率、紧抓供应链管理以及打造品牌优势等.
谈起渠道的精耕细作,张平表示,即使是在渠道基础已经非常扎实的快消品行业,也必须不断创新才能跟得上时代的步伐.在液体奶方面,蒙牛的销售还是以超市和大卖场以及社区店等传统渠道为主;而在奶粉方面,近两年传统渠道销量急剧下滑,取而代之的是母婴渠道和电商领域的突飞猛进.基于新形势的变化,针对奶粉业务,蒙牛开始发力开拓和发展母婴电商渠道.我们来看一组数字：在2015年“双十一”期间,蒙牛电商渠道销售量翻了三倍,天猫平台的单天成交更是超千万元,同比增长334%.
蒙牛着力打造“以消费者为中心,成为创新引领的百年营养健康食品公司”的公司愿景.为此蒙牛探索了两条并行发展的路径：国际化和数字化,并且通过这两个引擎驱动产品创新、产业链的质量安全以及运营技术等.据了解,蒙牛国际化布局的核心思路是整合国际顶尖资源,搭建全球创新链.蒙牛先后和ArlaFoods（丹麦阿拉）、Danone（法国达能）、WhiteWave（美国白波）、IBM、迪斯尼、NBA等全球知名品牌展开战略合作,布局全球优质奶源.这些极具魄力的资源投资和布局使蒙牛拥有了深远的国际化视野.
数字化管理和数字化产品的创新,是蒙牛战略创新中的另一亮点,其核心是建立蒙牛和消费者之间的直接通道.据了解,为打造新时代的“智能型乳品工厂”,蒙牛和IBM共同推进SAP系统,涉及大大小小的变革点共计126项,包含价值链端到端的供应、生产、物流、销售、财务、管理等多个方面,为提高运营效率、建立全产业链的食品安全决策提供大数据信息支持.
强化共享财务
和公司国际化和数字化的战略规划相辅相承,张平着力于加强蒙牛集团财务管理系统的数字化能力提升.他和团队一起制定了新的财务发展战略规划,新战略规划由战略财务、运营财务、共享财务和基础保障四部分组成,而财务共享建设是其中的关键一步.
蒙牛自2009年开始提出建设财务共享中心的构想,2012年提出具体建设思路,并在财务五年战略中明确了路径规划.之后,财务团队从信息系统、业务流程、职能划分、团队整合等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作.张平说：“我们将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台.通过向国内共享中心先驱单位的调研学习和交流、内部项目批复立项、公开透明的商务洽谈,最终确定IBM为蒙牛提供业务咨询方案和共享试点迁移服务,由蒙牛集团财务和IBM共同开发蒙牛共享服务中心平台应用CE+Opentext+S*.”（注：CE+Opentext+S*是蒙牛财务共享中心综合报账系统平台,均为SAP系列功能,其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置,Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档,S*系统的核心功能是共享中心服务平台.）
蒙牛的财务共享中心是以共享服务为基础的新财管体系的重新搭建.方案采用“整体设计、分步实施”策略,涉及模块有总账报表、费用报销、销售应收、采购应付、资产管理、成本月结、资金管理、会计档案等;实施范围包括49 家法人公司,对应33个核算单元.IBM和蒙牛公司实际业务流程有机结合,先后输出了切实可行的高阶设计方案、详细设计方案、系统实施方案、共享迁移方案,为项目后续顺利开展奠定了理论、机制、流程、工具上的坚实基础.
张平告诉我们,在财务共享中心的内部管理和服务机制上,对内运用信息化的绩效管理工具保障200余人组成的庞大团队的高效运营,对外运用服务水平协议（SLA）作为共享财务为各业务主体提供服务的双向承诺,使共享中心更加关注提供服务的品质和运营管理的高效,提升标准化、高质量的服务,并在提供标准化服务业务的同时,有效确保公司的管理政策落地实施.
回忆起建立共享中心的过程,张平仍能感觉当时的压力：“蒙牛作为中国乳业第一家建设共享中心的企业,没有什么可以借鉴的经验.因此,在系统选型上花了很长时间;此外,财务共享中心放在内蒙,内蒙需要大量的人力资源配备,而在我们全国34个基地的财务人员又需要减少,人力资源很难跨区域调配.”
在整个共享中心迁移的过程中,虽然面临重重困难,但张平带领的团队还是有步骤地持续推进.据了解,蒙牛充分借鉴了IBM自有共享中心积累的迁移和运营的丰富经验,在迁移前夕,项目组重新组合形成迁移团队,结合集团下属分子公司共享人数的均衡性、共享难易程度等实际情况制定分批次迁移计划.在管理机制上利用迁移团队牵头完成知识转移和流程迁移,明确地方财务、迁移团队、运营团队的职责分工,有效保障现场迁移、业务承接、后续支持等工作顺利开展.
张平论文参考资料：
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