原创《拯救张裕银行家堪当代银行家楷模》：本论文为免费优秀的关于张裕银行家堪论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
如果人们去烟台看看张裕葡萄酒博物馆,就会知道曾经拯救并最终成就张裕的关键人物是职务并不显赫的时任中国银行烟台支行的经理徐望之先生.
他的故事令人感慨良多.且不说当时中国银行接管而并非简单清算濒临破产的张裕公司是何等英明,接管以后又用心良苦经营,这其实也算“中间业务”,这样的中间业务又是多么具有价值的银行家特有的增值服务.一言以蔽之,当代银行家太应该向成就张裕的徐望之前辈学习！
品重醴泉
张裕和中国银行缘分一线牵
葡萄在《诗经》中称“蘡薁”、在《周礼》中称“蒲桃”,《史记》称大宛以葡萄为酒.19世纪末,著名的爱国华商张弼士先生发起创立张裕酿酒公司,开启了我国葡萄酒的工业化生产道路.
张裕酿酒公司创立于1892年,是当时苏伊士以东唯一从事葡萄酒生产的公司,更开创了国人工业化生产葡萄酒的先河.其创始人张弼士先生呕心沥血,宵衣旰食,在其主持下,张裕公司在国内推出了自酿的白兰地、葡萄红酒、葡萄白酒等共计15个品种的葡萄酒.《礼记》有载“天降甘露,地出醴泉”,孙中山即于1912年8月题写“品重醴泉”赠予张裕酿酒公司,并评价“张（弼士）君以一人之力而能成此伟业,可谓中国制造业之进步”.
1915年,张裕公司的可雅白兰地、味美思、红葡萄酒、雷司令白葡萄酒在美国旧金山“巴拿马太平洋万国博览会”上荣获四枚金质奖章和最优等奖状,当时《巴拿马万国博览会会刊》及《旧金山报》称其为“最不可思议的事件”,并评价其“风味独特而显其长”.张裕葡萄酒在国际上声名鹊起,张裕公司事业发展也达到巅峰,堪称20世纪初民族资本主义企业的楷模.
孙中山先生为张裕公司题词的同一年年初,大清银行“商股联合会”上书孙中山,建议“就原有之大清银行改为中国银行,重新组织,作为政府的 银行”.经孙中山批准,中国银行正式成立.1923年,中国银行烟台支行向张裕公司借贷2万元,支持张裕公司资金流转和营业发展,自此开启了张裕公司和中国银行的业务合作.
数度贷款
张裕和中国银行加深信贷关系
中国银行对张裕公司的贷款支持始于1923年.张裕公司由盈转亏后,中国银行从维护实业发展愿景出发,继续对张裕公司进行支持.
可惜好景不长,随着1916年张弼士积劳成疾而逝,张裕酒业开始走下坡路.一方面,受世界经济衰退和国内时局影响,原料涨价、捐税繁重使得成本增加、销路受阻；另一方面,张弼士南洋资产遭遇篡夺,张裕公司逐渐失去南洋财力支持.再加上公司骨干、第一任总经理张成卿的离世,外国调酒师因战争原因奉命回国,张裕公司核心经营团队发生巨大变动,家族式企业管理弊端逐渐显现.20世纪20年代中后期,张裕公司转盛而衰.张裕“企业内部缺乏必要的制度约束,各个家族成员各自为政,容易形成尾大不掉的局面,所以张弼士一死,其商业帝国立刻分崩离析（林济《潮商史略》）.”庞大的张氏产业中,只有其长房儿子张秩捃掌管的张裕公司勉力维存,但1927年至1930年发生连年亏损,累计负债30余万元.
1927年张裕公司出现亏损后,中国银行烟台支行逐步收回贷款本息,信用贷款只剩2万余元.1930年6月,烟台支行先后3次向青岛分行汇报张裕公司经营、资产及负债情况,时任中国银行总行总裁张公权“夙抱维护实业之宏愿,以该公司为国际闻名之实业,其盛其衰,颇关国家之荣辱”,最后决定以张裕公司全部动产和不动产作抵押,由中国银行青岛分行及烟台支行一次性定期贷款共30万元.
中国银行贷款后,张裕公司营业一度出现转机,至1931年9月如期归还第一、二期本息.但“九·一八”事变及次年上海“一·二八”事变爆发,张裕公司东北市场及以上海为主的南方市场销路大受影响.1931年底,张裕公司又遭遇大火,厂房、机器设备等几近烧毁.虽然中国银行次年又贷给张裕公司5万元以资助其开张复业,但经营再未见起色.至1932年6月,张裕公司已欠下中国银行本息51万余元.1934年7月,经法院裁定后,中国银行正式接管张裕公司,烟台支行经理徐望之兼任公司首任总经理,张裕公司进入长达7年的中国银行接管阶段.
主持大局
张裕进入中国银行接管阶段
机缘巧合之下,徐望之从一名盐务工作者变成了银行家.虽然工作性质有所不同,但徐望之坚定信念,决心扭转张裕公司经营困难的局面,做一名发展事业的银行家.
徐望之原本不是银行家.他毕业于北京大学哲学系,后在山东济南盐务管理部门工作.徐望之办事公平、不图钱财的为人和威信,通过盐商传到了时任中国银行青岛分行经理王仰先的耳中.正逢王仰先要派可靠得力之人到烟台中国银行整顿赖账,机缘巧合之下,徐望之从一名盐务工作者变成了银行家.虽然工作性质发生了很大变化,但徐望之坚定信念,决心扭转张裕公司经营困难的局面,做一名发展事业的银行家.
徐望之主持张裕公司工作后,提出优化治理、开源节流、降低成本、提高产品质量和开拓销售市场等经营原则,开启了张裕公司发展历史上的“中兴阶段”.
优化内部治理.徐望之借鉴西方先进管理方法,提倡分工协作,对张裕公司内部组织进行了彻底改组.建立总管理处为公司最高管理机构,以下依次设经理、副理、部、股（园）、室（区）等层级.由总经理徐望之直接管理常务会、考工委员会、技术改进会、监理处（监理外埠发行）等工作；副理则在总经理指导下,负责财务、生产、技术、业务等各具体职能部门工作.如在常务会之下设立副产委员会,加强对副产品的开发；选聘专业人才,组建技术部门和下属化验室；加强人事管理,增设人事股和管工股等.为加强员工管理,徐望之还主持制定了《管理工人规则》、《葡萄园管理细则》等.中国银行接管后期,考虑到业主的代表性和市场影响力,又为张秩捃特别设立了监理室,由张秩捃担任监理.
重建销售渠道.在徐望之的主持下,张裕公司重新核写作酒成本,以稳定各地 价格,保护 商的积极性.同时,充分利用中国银行国内200多处联行（分支行）优势,重构国内 市场.如委托广州、汕头、厦门三处联行重建经销 所,并给予金融方面的支持；函请华东、中南、西南联行大力协助,由上海统领长江流域7个销售区；通过承包 重振东北市场等,构建稳定、全面的国内 市场,国内销售遍布东北、华北、华东、中南、华南和西南地区32个大中城市.在国外市场方面,中国银行利用自身实力和影响,呈请政府出面和英国政府当局交涉协调,重新打开曾一度限制外酒进入的英属香港、南洋市场.1934年,中国银行烟台支行抓住美国取消酒禁之议的契机,立即委托当地洋行 出口业务,并向驻华外国军队和外籍 大力推销张裕葡萄酒等.在诸番努力之下,张裕公司出口市场新增了缅甸、高丽、蒙古及苏联远东地区.
张裕银行家堪论文参考资料：
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