原创《大品牌产品升级引发经销商压货血案》：这篇产品升级论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
转型期的经销商,尤其要有品牌群组合概念.哪些品牌牌子、利润都不错?哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?
2015年,老高每天上班的第一件事就是看报表.
看着越来越糟糕的数据,老高越来越胆战心惊.
老高是某著名快消品（本文称为A企业）的经销商,在别人看来,在省会中心地带,拥有数千平方米大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够土豪.
可事实上,老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年.2015年下半年,算完人力成本和市场成本,每月七八百万元销售额,利润不足10万元！这还不算固定资产折旧、银行融资成本！起早贪黑,闹心憋屈,挣这几个钱,不是厂家的装卸工是什么！
和老高一样,A企业的多数客户,正面临着一个普遍难题：销售额提高很多,却时不时亏损?
但即便如此,2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象.
终于,在看到邻省省会经销商老刘和A企业“友谊的小船说翻就翻”之后,老高坚定了退出的决心,要知道,老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户,配合好,执行强,可因为连着几个月压货都没有完成任务,就被厂家拆分了,这让老高感到刺骨的寒意.
逼迫在花样翻新
2013年到2014年,A企业持续高速增长,年均增长率达到了30%,但增长动力是一样的：密集分销,核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”.
但越来越明显的是,靠密集资源投入换得的扩张性增长格局,已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了.
首先,扩张越来越困难,能铺的网点都铺了,渠道越来越饱和；
其次,竞争越来越激烈,为了抢占份额,价格战成为常态,利润越来越薄.
2015年初,面对董事会要求年度增长40%的目标,营销高层提出“转型”战略,要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”.
其一,开发、推广几只高端产品,毛利高,让经销商有钱赚,同时优化公司产品矩阵、利润矩阵；
其二,强硬要求经销商复制厂家管理模式,经销商要建立巡查队伍,要参照厂家业务工资体系,对配送员工资进行改革,实行专车专送,用“排他性”条款高效占用配送资源；
其三,加大促销检核力度,费用必须专款专用,必须100%落地,避免经销商截留,钱要花到市场上,从而压出渠道销量极限来！
在营销高层看来,“转型”成功的关键就是“费用检核”,费用只有和目标量完美挂钩,才能有效确保目标达成.为此,他们设计了如 程：
1.任务分解
任务自上而下分解,总部分给大区,大区再分给区域.为确保完成,每个层级都有自己的小算盘,就是在自己领到的基数之上再加几个点.而层层加码后,经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少.
2. 合同签订
要求业务人员签订年度和月度销量责任状,为确保新产品推广成功,还要单独签订新产品销量责任状,辅以销售提成,目的只有一个,把业务人员和经销商捆绑在一起,逼出各自的极限来！
由于是大品牌,加上各种威逼和利诱,老高们虽然很有意见,但最终还是被迫签了合同.
3. 费用逼迫
首先,将公司产品进行梳理,将数只占销量半壁江山的产品,实行随车搭赠,但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准,按照销售额达成率进行补贴,完成95%,费用全额补贴,低于95%,分坎级扣除一定比例,要是低于70%,那一分也没有.设置70%,那是要确保2015年销量至少不会负增长.
其次,单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩,只有规划量和月销售额都达标,才能拿到全额费用,否则将按照坎级扣除一定比例费用,但月销售额达成率最低是70%,低于这个数,促销费用只能报销50%.
最关键的是,A厂家要求严控价格和经销商毛利,执行的促销活动,要限定供货价和*价,老产品,经销商毛利不得超过10%,新产品,毛利不得高于20%.目的是让消费者能够获得产品红利,进而持久拉动消费.
最后,大区、销售部、集团 巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查,一旦查出问题,除扣除该项费用之外,还要重罚.
过度逼迫引发的“血案”
2015年,老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开销,老高只能压货.不单老高,A厂家多数经销商,也都被迫选择压货.
问题是,压货之后,麻烦才刚刚开始：
1.因为压货,老高销售节奏被打乱.当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环.这样,扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏,扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲,否则就难以为继.
2.压货压多了,产品新鲜度自然就差,为了处理旧货,厂家的办法是,只管高端产品处理,而且要集中回收清点,费用嘛,按照到岸价,你一半,我一半！至于返货成本,以及低端产品处理,厂家压根就不管.于是,老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块.
3.频繁处理旧货,不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象,而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会.
4.再看“产品升级”策略,为了做大新产品,由大区牵头,自上而下为经销商规划了很高的计划量,考核经销商的进货活跃度和环比增长率,也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配.这样,在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候,老高又被压了一堆库存.相反,总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息,于是继续逐月增加任务,而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励,接着再压.
产品升级论文参考资料：
结论：大品牌产品升级引发经销商压货血案为关于产品升级方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关产品升级广告语论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
