原创《柳传志给员工信》：该文是关于柳传志论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权.在联想把这叫“齿轮文化”.齿轮可以高效运转,但本身不产生动力.联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机.
大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究）,每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）.据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”.然后就可以召集本部门的骨干研究,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务.
这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感.而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多.这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台.
如果让我只说一件事,我就说说这个发动机文化吧.只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好.只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台.虽然,一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30年来,联想就像一个奔日子的人,前面,永远有不断往高了挑的目标；脚下,正是大小发动机层出不穷,而且同步开足马力,才催生了无比澎湃的动力,推动我们勇往直前.
联想的人才是在一线实践中“用”出来的,那也是联想的“发动机文化”管理模式本质,可以永续驱动联想机器运转的动力系统.
转型需要上下同欲
联想的“发动机文化”有效解决了现代管理对于中国企业的落地问题.而其有效实践证明企业可持续发展的核心是激发人,激发人内在成长的自我驱动力,激发人担当责任从而获得成就的行动.
用公司持久力专家艾伦·奈特的妙语来说,就是“不可持续是无法持续的”.无论是现实还是对未来的判断,“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展,我们不得不承受转型带来的痛苦,不得不面对技术创新所带来的生活方式改变.而作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路?
彼得·威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展.
第一,所有体系中不断增长的压力和干扰；
第二,商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式；
第三,人类价值的演变.
那么新范式的关键要素是什么?威利斯的结论是：“在商业世界中,我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题.”在我看来,这种具有企业家精神的企业,其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人.
“生成那些具有企业家精神的人.”不是企业家、管理者才必须具有企业家精神,而是人人都具有“企业家精神”；不只是自上而下地发动和带动,而是每个节点、每个人都是动力源.这意味着对于管理者而言,你不但是率先垂范者,更是发动者.
聚变的环境意味着量级的增长,否则你不足以走到明天.这就提出来一个显而易见的迫切要求：每个组织都必须在结构内建立可持续成长的机制.一方面,这意味着每一个组织越来越需要有计划地放弃,而不是试图延长某一个成功的产品、政策或者习惯的寿命；另一方面,意味着每一个组织必须致力于创新,致力于改善和变革.这两方面的含义具体到联想的管理实践中,“发动机文化”是一个自然而然的结果.
所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边.然而,说到做到的组织非常少,真这样认为的管理者就更少了.
在企业转型和变革中,我们或许无法做出完美的决策,甚至无法阻止错误的决策,但是我们必须要有更正、修复、再造的能力.更正错误的过程常常是痛苦的,但我们必须将这种痛苦转化为成长之痛——痛定思痛之后,更需要管理者带领大家创造机遇,求得成长,让我们身边的同事能够获得持续发展的平台,公司获得持续成长的基础.
决定组织的文化是任务的本质,组织要完成自己的任务,其组织方式和管理方式必须和其他同类型的组织相同.如果你认为自己的企业和其他优秀的企业在管理上应该有差异,就大错特错了.只要企业所承担的任务是一致的,你也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式.换句话说,你也应该如联想一样,缔造属于自己的“发动机文化”.
互联网技术的发展,使得个体具有了前所未有的能力和信息,这带来了组织和个体之间一种全新的关系,即双方不再是简单的目标任务导向,而是持续发展导向.这种新型关系中,如果组织要赢得员工的忠心,不仅仅要提供有竞争力的薪资,还必须为员工提供发展的机会,以及成长的能力,这既是对组织的新要求,也是对管理者的新要求.因此,管理者需要有激活组织和激活成员的能力,一个成功管理者应该是一个善于培养人的人,是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人.
记住,“不可持续是无法持续的”,这场转型,关乎持续性,因此关乎生死.
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