原创《再拧一把毛巾》：本文关于毛巾论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
对熟悉或从事制造业的人来说,精细化管理及其对提高企业生产率的效果或许早已如雷贯耳.1911年,泰勒发表《科学管理原理》一书,就是早期的精细化管理的典范,他直接导致了生产流水线的诞生.上个世纪 50年代以来,以丰田汽车为代表的日本企业,把精细化管理推到一个高峰.丰田提出的“看板管理”、“零库存管理”、“精益生产”等思想,以及全面质量管理等,都是精细化管理的内容.
20多年前,日元升值带来产品上涨,日本企业竞争力减弱.面对困难,日本企业不断挖潜,改进生产工艺和流程,降低造价.“再拧一把毛巾”,这种名叫丰田生产方式的管理方法带给中国企业很多启示.
谈到丰田生产方式,不能忘记大野耐一这个人,他是丰田生产方式的创造者,倡导多品种、小批量的生产方式,这种生产方式在二战之后日本低迷的经济环境中起到了巨大的作用.
准时性
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”,也就是说丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益.要想实现利润,必须降低成本；而要想降低成本,则必须杜绝无效劳动和浪费.这就是丰田生产方式的一个中心,即彻底杜绝无效劳动和浪费,与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化,除此以外,还有实施丰田生产方式的基础：持续改善,这些就构成了丰田生产方式的基本框架.
丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”,这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及他的父亲丰田佐吉.
丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中,对汽车装配作业来说,最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”.大野耐一抓住了“准时性”这个关键词,他幻想,是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品,在需要的时间内,按需要的量送到装配线旁,这样可以大幅度地减少库存.事实上丰田也做到了这一点.
为了彻底杜绝无效劳动和浪费,大野耐一认为有两个方向作为依据,一个是,要想提高效率只有同时降低成本才有意义,必须以更少的资源生产出必要的物品；另一个是,提高劳动生产效率,要求操作人员必须为以生产线为中心的整个工厂着想,分别各自地在自己的阶段提高效率,使整个生产体系取得整体性的改进.
不断改善
遇到问题就想引入新的机器设备,最后只会让企业失去自主改善的能力,甚至可能被机器左右.同时,改善不应该是下属等待领导的命令并盲目执行,而是应该随时想“这样调整工序是不是更好”等,这样才能提高生产效率.
上世纪 80年代,丰田公司出现了自主研发活动：工人们自主研究现场管理的改善方法.丰田生产方式的基本思想开始渗透到业务的各个环节.于是,全面的丰田生产方式诞生了,标志是活性化原则的产生.
活性化原则的本质是调动员工的积极性.它和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准,工人们按标准做就行了,而丰田公司相信工人们的智慧.在丰田公司,产品进入量产前,有制造准备活动,以前由技术人员进行的改善活动,现在由一线工人提出思路,参与完成.丰田公司会调动大量人力来做量产前的改善,充分发挥一线工人的聪明才智.
在丰田公司工厂中,有醒目的“改善看板”.看板的内容分成两个部分.一个是改善前的状况,另一个是改善后的状况.改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名和奖励都写在看板上公之于众.
我们可以从以下的例子中看出实行精细化管理到底能够达到一种什么样的效果.
在 2004财年,丰田公司只生产了678万辆汽车,但获得的利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和高出两倍多（净收益为 86.4亿欧元）.它拥有的交易所证券总价值要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值.丰田公司没有什么惊人之举,但在世界各个市场上都占有一席之地,在平凡的努力中,精细化管理却显示了神奇的效果.
中国企业正面临产业升级,多思考如何“再拧一把毛巾”将对提高生产效率、节约企业成本起到关键作用.
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