原创《深耕区域零售市场做社会效益型企业》：本文关于社会效益论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
阳泉市作为山西省第三大城市,城区面积105平方公里,城区人口80万左右.1982年成立的阳泉天元家电公司,是阳泉规模最大、当地家电零售市场份额占比第一的区域家电零售企业.天元集团副总经理刘莉蓉告诉记者,天元在多年的市场深耕中,深深扎根阳泉本土,创造并承担着经济效益以外的社会责任,是天元品牌在本区域市场得到社会及消费者认可的主要原因.
改革软着陆阳泉第一家电卖场
阳泉作为山西的地级城市,2000年以前,家电零售业态一直比较分散.这种分散集中体现在经营模式上,一直以零散的、批发型经营为主,天元也不例外.
1982年,天元由过去的供销集体制形式转向承包责任制.董事长李景春共6个人凑足3万元的启动资金,正式承接并开启天元的市场化进程,开始由过去的被动销售转为主动接触厂家、接触市场、接触消费者.
可以说,天元家电的前身是由创始人从电器服务着手,并且逐渐由电器维修、服务扩展到产品销售、批发.而这种以批发为主的业态一直持续到2000年,批发业务覆盖了华北地区及全国市场.
2000年,我国的发展进入新阶段,参照国际和国内贸易的发展情况,天元作出企业转型的决定.转型的起因源自于两个方面.一是敏锐的眼光及对市场前瞻的洞察力,借鉴国外先进的零售模式,而这种电器专营模式在全国也处于方兴未艾的阶段,在阳泉更是无人尝试.同时,通过前期批发渠道的建立,天元和上游厂家形成了非常好的合作互动,手中有大量的家电优质品牌资源.如何将品牌资源更好的释放?更好、更深的挖掘本区域市场?突破传统已经势在必行.
这一年,和传统批发业主固守本业不同,天元开始向家电零售转型,并且这次转型至今,天元牢牢占据了阳泉家电零售市场的份额,零售占比在70%左右.
由批发到零售的逐步转型,以建立天元商厦为标志.1997年,天元商厦落成,一万平米左右的卖场创造了当时阳泉家电市场的记录,即第一家专业、专营的家电零售卖场.由此也彻底改变了阳泉家电零售市场的业态和模式.
而2000年前后,也是整个山西家电市场的转型之年,在这次转型浪潮中,不乏退出的商家；也有因改革失利的案例.天元从品牌整合、渠道整合、业态整合入手,实现改革的软着陆,以全新的品牌姿态亮相市场.
2002年,天元再次改制,并提出“三百”愿景：培育百名经理人、培养百名百万富翁,实现天元百年愿景.创立品牌责任制,将几个家电品牌的运营权全权交付给合伙人,实现了真正意义上的股份制改革.当年,家电市场的竞争激烈,但通过股份制改革打破以前大锅饭的模式,品牌独自运营无疑为公司的发展带来更大的效益和发展空间.
到2008年,天元实现了当初“帮助人成功”的愿景,当初的合伙人有百人成为百万富翁,并奖励有突出业绩的前10名经理人每人一辆轿车,伴随企业内部改制的成功,是近两年整个天元家电卖场的格局梳理.
硬件升级整合资源重布卖场格局
改革不易,实际上“守市”同样需要思变.
从2000年开始,可以说天元在阳泉家电零售市场一直“一家独大”.2006年,全国家电连锁卖场进驻天元,直到今天电商的发展,和各类家居建材卖场的入市,势必造成销售的分流.面对竞争业态的再次变化,天元也感到了压力,随之作出了积极的应对.
首先,天元仓储物流自有,经营成本可以弥补采购成本,让利于消费者.从过去的三层卖场到六层,再到今年再次扩充卖场面积,是从硬件上对卖场进行的升级.
进驻阳泉家电零售市场,天元是家电厂商首先选择入驻的场所,卖场面积一再扩大,但仍然无法满足品牌展示的要求.今年卖场整改的一个大动作就是在原有的基础上再次扩充展示面积.过去,卖场的负一层是7000多平米的仓库,这也是天元一直以来的优势所在,即仓储式卖场,可以实现现场提货、服务人员带货安装.
仓储扩充为卖场展区之后,我们将物流仓储中心挪至卖场2公里之内的另一处,在整体布局改变的同时保证了配送优势.
其次,服务优势.实际上从82年创业初始,天元就立足于服务,并且在发展过程中,无论是集团扩展的废旧家电、汽车拆解深加工业务还是其他相关产业的外延,均没有改变企业的服务本质.可以说,在家电领域,天元的服务早于销售.也正是基于服务的长项,在竞争中天元始终处于优势.
目前,作为独立的子公司,服务公司隶属于天元集团,和家电销售一样作为集团业务的重要板块.而在业务范畴中,天元的服务已经超出了自身的范围,我们倡导五星级服务、倡导超出用户满意的服务.例如,每年除了常规的品牌产品免费检修、检测之外,对于超出服务范围的品牌也提供同样的服务.保证天元服务“35年不打烊”.
一面抓销售、一面提服务的两条腿走路,保证了天元从销售、配送、安装、售后为一体的一条龙服务.也保证了在阳泉三十多年的业界口碑.
另外,根据本地消费特征进行品牌结构的调整.
作为典型的工业型城市,阳泉的消费结构呈现出明显的两级分化.所谓的两级分化体现在消费品牌的选择上,高端品牌和低端品牌成为销售主力,一些中端品牌处于消费选择的边缘.为此,卖场一方面进行品牌结构的调整,例如开辟外资品牌专区,将外资、合资品牌进行集中展示和销售.在品类调整中,前两年引入了空气净化器品类,并给予更多的政策和资源支持,供应商积极响应天元的倡议,空净品牌超过20个,成为阳泉空净产品和品牌最为集中的卖场,也创造了这一品类的销售记录,实现消费者、供应商和卖场的多方共赢.
另一方面积极引导消费,给予消费者理性指导,选择更加适合自己的产品.同时严格禁止卖场出现品牌恶意竞争,营销良性的竞争氛围.尤其在引导消费上,加大对终端导购人员的培训,依据消费需求和消费能力为对方提供配套的产品方案.
今年,房地产市场管控严格,贷款进一步收紧,加之阳泉受到矿业的影响,实际上消费大环境并不乐观,我们和厂商共同在产品布局、终端形象上进行全面升级,调结构、保效益,每年的复合增率保持在10%左右,今年上半年较比去年同期增长7%,保持着较为稳健的发展.
天元的发展取之阳泉,也意味着还诸本地父老.
文化兴企广结善缘的企业管理
天元的企業灵魂是“德善文化”.在卖场企业文化的展示宣传上,我们张贴的不是口号和励志名言,而是将《弟子规》等国学经典名句作为企业和员工的座右铭,各种国学著作摆放在终端,供免费取阅.
从2002年的改制中倡导“帮助他人成功”中可以看出,天元的企业文化从侧面印证出管理者的风格,即为员工创造价值、为社会创造效益,正是这种文化的积累,形成天元独特的企业风骨.
2006年,天元提出“文化兴企”的战略愿景,并开始形成具有自身风格的文化基因——将中国传统文化融入企业管理.
去年,天元集团开设了4家“德善斋”素食餐厅,集团公司1400多名员工餐厅免费用餐.餐食为全素食,所有食材全部是有机食品,餐厅全部安装 净水,努力为员工营造安全且安心的工作环境.和此同时,顾客也可以免费在餐厅用餐,每名员工感受到的这种关切,也真实的传递给客户,回馈于社会.在平定张庄村开设的“德善斋”,为村里的40多位孤寡老人、残疾人及留守儿童提供免费素食午餐.在阳泉三区两县,我们关注失学儿童,并且倡导每名员工资助一名失学儿童.关注社会孤寡老人、做慈善公益和捐助工程,是天元每年必修的工作内容.
这些回馈社会的举动也得到了社会的赞誉,包括天元员工的亲属.天元招聘员工的要求是“以德为先”,其中就有一个硬性考核指标“孝”字,不孝顺的人再有才也不用.从2006年开始至今,每年的年终评比最瞩目的奖项是“天元好儿媳”活动,第一年的奖励是34寸电视,天元好媳妇都把彩电送给了自己的婆婆.
这些活动以及天元“德善文化”在社会上引起了强烈反响,大家不再单纯的将天元看做一个家电商场、一个企业,而是更多将我们当成本地一种地标.对于员工来讲,天元是一种依赖,一份有温度、有幸福感的工作；对于合作伙伴来讲,天元是一个品牌,一个能实现价值最大化的平台；对于阳泉家电业来讲,我们更愿意将天元定位为一种文化符号,这个符号立足于商业,又超越了商业本身而有着更丰富和深刻的内涵. （责编 白洋）
社会效益论文参考资料：
结论：深耕区域零售市场做社会效益型企业为适合社会效益论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关社会效益有哪些开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
