原创《资金分级管理对项目整体运行利弊》：此文是一篇分级管理论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
摘 要：项目管理中资金管理贯穿于施工生产经营的始末,是财务管理的核心,同时也是目前现场项目管理工作中需要重点关注和强化的环节.特别是集团母公司法人层面中标的大型基建项目部,其下属各专业子公司组建施工项目分部,对其资金管理模式的优化亟待解决.文章针对大型项目部资金分级管理模式的利弊进行深入研究,通过经验总结及案例分析,认为资金分级管理利大于弊.这一研究将为整个行业管理带来新的启示,尤其是对两级法人公司组建的大型施工项目部的财务管理带来新的活力,实现管理的阶段性创新.文章认为资金的分级管理将进一步推动项目的施工生产管理,达到加强和完善项目整体运行及管控的目的.
关键词：施工项目 企业集团 资金分级管理 利弊研究
一、引言
随着我国建筑业铁路市场的再次快速发展,建筑市场的合同履约主体功能及义务不断显现,尤其是作为大型施工项目的集团母公司和所属子公司的履约行为需经市场规则的更新考验.在资金集中和分级支付方面,资金的规范使用和协调分配越来越重要,研究集团公司中标大型施工项目资金使用管理新模式提上了管理的重要日程.
为维护项目整体施工的有序推进,保证经济运行的良性循环,提高资金使用效率和资金分配质量,同时,在遵守国家政策法规的前提下,执行经营决策,实现施工生产目标,形成一种自我发展、自我制约、自我调整、自我控制的良性发展势头,资金管理方面就必须建立一套相对科学完整的资金拨付及使用体系；集团公司在保证项目长期稳健运行的同时,实现资金价值最大化.因此,研究资金分级管理就成为项目整体内部管控的必要条件之一.
资金分级拨付及使用体系的研究基点从项目实际出发,和集团公司法人管项目实践相结合,依据集团公司大型铁路施工项目的特征和需求,在遵循内部控制基本原则的基础上,将资金的有效拨付及使用等目标相互勾稽、有机结合,进行资金分级管理的利弊对比,最大化规避因分级管理造成的 影响,真正起到指导项目实践的作用.引入资金分级管理,着眼于为项目整体目标服务,不仅限于防范风险,更重要的在于促进和激励项目施工,实现由被动型细目控制向主动型总括管控的转变.
杭黄项目部作为集团公司法人中标的大型铁路施工项目,管理下属各子公司的施工项目分部,本文以该项目为例,探讨其资金管理执行各开账户、分级管理模式.
二、大型项目资金管理
(一)大型项目资金管理概念
集团公司大型铁路施工项目部是一种以集团公司中标项目为核心,以下属参建子公司项目分部为依托,以工程施工及经营管理为基础、实行集权和分权相结合的领导体制,是一种规模大、层面深的项目集合施工组织.项目组建后,项目整体的施工生产规模加大,施工生产能力增长,随之管理跨度变宽,使得项目整体的财务管理工作难度增加,尤其是在资金管理方面.
大型项目资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理.资金管理作為一种开放性、动态性和综合性管理,就是围绕资金运动而展开,资金的运动可以综合反映施工生产的主要方面和主要过程,并贯穿于施工生产过程的始终.大型项目资金的管理就是通过对资金运动全过程的掌握,作出合理的判断和选择,进行科学的财务预测和决策；实施过程中,充分发挥资金统筹运作,针对施工中的实际情况和问题,及时调节资金的流量和流向以及两级组织的经济关系,来促进施工生产经营,提高项目综合经济效益.
(二)现有大型项目资金管理模式
由集团公司项目部及下属子公司项目分部组建的大型施工项目,在资金管理上主要有资金集中管理模式和资金分级管理模式.
1.资金集中管理模式.资金集中管理模式也称集权模式、统收统支模式、资金中心模式,是指项目的一切资金收付活动都集中在集团公司项目部本级,下属各项目分部都不单独设立银行*（和是否单独设立财务核算账套无关）,一切施工管理过程中的资金收支都通过项目部本级财务部门.资金收支的批准权高度集中在施工总合同签订方,即集团公司项目部本级的管理层手中.资金集中管理模式有助于项目整体实现全面收支平衡,提高一级管理层资金的使用效力,减少资金的无谓沉淀,控制资金的有效流出；但对项目整体而言,不利于调动项目分部管理层工作的积极性、主动性,也客观地影响到项目分部管理者的灵活性,同时增加项目部本级的资金支付风险、劳务纠纷风险、物资采购风险等合同履约风险,淡化了项目分部的管理职能,一味强化落实生产职能,易产生两级管理对立面,以致相对降低施工生产的活力.
2.资金分级管理模式.资金分级管理模式也称分权模式、两级资金模式,是指项目对上结算的资金收入活动都集中在集团公司项目部本级,项目对下结算的资金支付活动都分散在参建子公司项目分部,项目部本级及下属各项目分部都单独设立银行*,其中项目分部的资金来源主要是项目部本级对下结算的资金支付.总体资金一级收支的批准权集中在施工总合同签订方,即集团公司项目部本级的管理层手中；具体资金二级收支的批准权分级在内部合同签订方,即子公司项目分部的管理层手中.
三、资金分级管理的实践
(一)杭黄铁路项目机构设置
集团公司杭黄铁路项目中标金额31.38亿元,施工工期45个月,业主单位杭黄铁路有限公司和集团公司法人签订了施工总价承包合同,同时,集团公司成立了杭黄项目部,组建初期,各参建子公司成立了杭黄项目分部,执行双重领导,行政隶属于所属子公司,施工管理隶属于集团公司杭黄铁路项目部,集团公司杭黄铁路项目部和下属项目分部签订了内部承包合同,即任务划分.
杭黄铁路项目部下设三个线下综合施工分部和四个专业服务分部,其中线下综合施工分部有：第二工程公司二分部、第三工程公司三分部、第四工程公司四分部,主要任务为路基、桥梁、隧道等下线主体综合施工.专业服务分部定位为线下综合施工分部的服务分部,业务性质归属服务,施工管理则直接由集团公司杭黄项目部本级管理,分别有：都匀桥梁公司一分部,主要任务为混凝土的拌合及配送、制梁；物资工程公司五分部,主要任务为钢筋笼、台车、模板等钢结构件的加工及配送；第六工程公司六分部,主要任务为成品梁的铺架；电气化公司电迁分部,主要任务为前期的三电改迁工作.另外,根据项目整体施工需要,还单独成立了中心实验室及负责火工品仓储及配送服务的民爆分部.
分级管理论文参考资料：
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