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关于柳传志论文范文资料 与柳传志CEO不要自己堵在枪口上有关论文参考文献

版权:原创标记原创 主题:柳传志范文 科目:专科论文 2024-02-17

《柳传志CEO不要自己堵在枪口上》:本论文可用于柳传志论文范文参考下载,柳传志相关论文写作参考研究。

创业是一场修行,创业之路充满着与外界较量、与自我较量的心路历程,充斥着焦虑、矛盾与困惑.创业如何制定战略?如何让每个团队都能自我驱动?好的CEO应该干什么?克服焦虑、审时度势、把握机会、带领公司战略转型是创始人应有的能力.

有人问我,管理到底是科学还是艺术?我有一个不太严谨的定义:一事一对待,我称之为艺术;有一定的规律可以套上,这件事的方法拿到那件事还能用,我称之为科学.我尽量把经历过的、带有一定规律性的事情,在这里做个分享.

如何制定战略?从蒙着打到想着打

企业办到今天,我觉得战略应该逐渐显形了.

1984年我创办联想的时候,不知道什么是战略,头几年基本上是蒙着打,一边打一边琢磨,后来把蒙着打变成想着打,再后来才知道这就是战略.

战略到底是什么呢?我自己定义,首先得有一个远方的目标,也就是愿景,然后为了实现这个愿景,有一個中期的目标,再有一个就是短期要实现的具体目标.

为什么一定要有这么一条路径呢?这个有助于解决你的短期行为和长期目标平衡的问题.

当年我们从中科院计算所出来,有一个自己的产品,就是汉字系统.当时我们自己做的电脑有两个房间那么大,第一次看到外国人的PC机时,眼睛都直了.但是我们暂时还没办法做出来,能比较快做出来的就是把国外的DOS操作系统汉字化.

买回来的电脑是英文的,卖出去的是带有汉字的,有了这个附加值,一台电脑大概能赚七八千元.我的念头就开始转,为什么不用汉字作为一个推销手段去*电脑呢?于是一方面做着汉字系统,一方面开始着手做*的工作,这是一个蒙着打的过程,当时我们的发展方向到底是什么,并没有定得很明白.

在做*的过程中,我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了,于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子.后来,我们成了AST在中国的总*.在这个过程中,我慢慢地明白了很多事,比如说为什么像长城这样的国产大品牌卖得不如AST好,到底有什么问题.

我们把AST的主机板拆开,研究怎么能做出来.于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头,这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面.目标就是这么一步一步出来的.

不管大家是做哪个行业的,都要想自己要做到行业里的什么位置,同时再往下还有没有可衔接的地方,这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题.

我们总是讲复盘,其实复盘最先就是看目标定得对不对.

好比河对岸有一棵苹果树,我们要搭桥,或者划船到河对岸,上树把苹果摘下来,回来以后挺得意.其实你也许一回头,发现根本不用过河,边上就有一棵树,苹果比你摘的个儿大,这完全有可能.

所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么.但是也不能老在不停地看,原来的事总是做不好,不停地定新的目标,这样的人比过河摘苹果那个更差劲,是成不了事的.在什么情况下,定了以后,咬着牙就非做不可了,这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的.

战略有什么用?不断拒绝诱惑

我们1998年的时候提出来,联想要坚决做一个高科技企业.

定路线有什么好处呢?当各种各样的诱惑不停出现的时候,你就可以不用来来回回地想.

1.要不要办工业园?

1997、1998年前后,我们的电脑业务发展得很困难,当时有一个机会,可以办一个大的工业园区,把各个地方的公司都招进来,也是个不错的买卖.当时我就有些犹豫,要不要往那个方向发展,是什么敲醒了我呢?

我去台湾学习,看到台湾很多做电脑的同行,技术比我们先进,但是只能给国外做代工,不可能有自己的品牌,因为他们本土市场太小了.而我们有那么大一个保底市场,不好好用,这不是傻吗?

要把本土的市场做好,我们做得还远远不够,没有足够的优势去和外国人竞争.这样一想,我就把心一收,把精力、资金、资源都集中在做电脑上.既然我们要做电脑,也有把握拿到贷款,资金已经够了,要更多的钱以后要干什么?是不是就改行做别的?当时还不想.

2.要不要办银行?

如果当时没有把这个目标定明白——要做自己的机器而且要争中国第一,我后来肯*不到,为什么呢?

1996年民生银行准备接受注资,问我要不要参与.出资其实并不多,大概几千万元,但是我就没投,坚决把钱用在电脑行业里面.如果说当时投了,到今天几百亿元大概是有了.

有好些人说这钱糟蹋了,但是话又说回来,如果我当时投入那里面去的话,联想电脑能不能打成第一,就是另外一回事了.

可能我就不自觉地被中间的程序带走,拐了弯去干那个了.我觉得大家最好还是把事想清楚,不要被中间的过程带着走,不然你不知道会飘到什么地方去.尤其是被带得好的时候,立刻要停下来想.

当然,路线是可以突破的,路线不是别人给你的规定,是可以调整的.有了路线以后,跟着就有了具体的步骤.

3.如何带队伍?让每个团队都有“发动机”

当你想明白了哪些真能做,哪些不能做,接下来就是执行力的问题.执行最大的问题实际是人的问题.带队伍绝不是执行的全部,也未必一定是执行的重点,但一定是难点.

联想总是提“发动机文化”,就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力.前段时间我跟海底捞的张勇谈了挺长时间,张勇的说法和我完全是一个意思.张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻.过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢,太重就跑不快.现在的高铁每一节车厢都有驱动,这样就能快得多.

张勇说了一件事让我很惊讶.他们店里最基层的服务员都有免单权,能够跟客人说:“老爷子您老到我这来,这次我给您免单了.”

我问张勇为什么,他跟我说,这些服务员都是从家乡出来的,到了北京、上海没有一个亲人,他们也有社交需求,需要朋友圈,希望受人尊重.一个老板能替员工想到这儿,确实是很厉害,是一个领导人不能老是去想这么具体的事情,他必须得让店长替他想.

店长们凭什么想呢?他的激励方式很特殊.一个店长除了本身的工资以外,有一定的利润提成,但是提成的比例很低.但这个店做到一定的标准,被认可之后,店长可以自己在本城开第二家店,第二家店的提成比例就高多了.因此这个店长就会非常注意什么地方适合开店,会寻找合适的人往里面输送,这不就是高铁里边的驱动吗?带队伍要带出这个劲头来.

4.CEO应该干什么?不要自己堵在枪口上

刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤,那么回到领导人本身,到底CEO应该干什么呢?

我们把企业看成一块块木板拼起来的水桶,CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大.首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的,每块木板起什么作用.随时看着水桶应该在什么时候扩容,哪块木板短了需要增长等等,而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”.

很多CEO都容易犯这个错误,权力都拿到自己手里边,这样企业将来发展就会很难.真正关注的应该是水桶的延展性,环境如何变化,在这个变化之中,每块木板状况怎么样,现在领导这块木板的人行不行,这些才是CEO要不停考虑的.

柳传志论文参考资料:

结论:柳传志CEO不要自己堵在枪口上为关于本文可作为柳传志方面的大学硕士与本科毕业论文柳传志女儿柳青现状论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。

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