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关于Costco电商大潮论文范文资料 与Costco电商大潮中逆势而起有关论文参考文献

版权:原创标记原创 主题:Costco电商大潮范文 科目:专科论文 2024-01-05

《Costco电商大潮中逆势而起》:本论文为您写Costco电商大潮毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献,可免费下载。

过去10年(2006—2016年)中,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击.全美第三大零售商Sears,10年市值缩水96%;大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%.和之相应的,是电商巨头Amazon的迅猛发展,10年市值增长近20倍.

但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等,顶住了电商冲击,逆势而上.其中最具代表的是Costco,过去10年间市值增长1.7倍.10年1.7倍,虽然从数据上看并不值得骄傲,但在电商冲击,传统零售纷纷闭店转型的大背景下,这样的成绩难能可贵.Costco就像一只乌龟,以每年4%—6%的营收增长,走得不急不缓.

当前,移动互联网进入下半场,红利期基本结束.统计局数据显示,中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%.同时,线下零售重新抬头,占全国社会消费品零售总额84.5%以上,成为推动消费升级的主力.

Costco,这家电商大潮中逆势而起的传统公司,在当前零售回归线下的背景下,带给我们怎样的启示呢?

会员不是最重要的,是唯一重要的

Costco收入分为销售收入和会员费两部分.通过分析公司近10年的财务数据,我们发现会员费是公司赢利的主要来源,占净利润的3/4左右.

会员制,是Costco在形式上和通常超市的主要区别,用户需要预先支付定额会员费成为会员.只有会员或有会员陪同的家人、朋友,才可进入Costco卖场消费.Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整,个人会员每次调整额度为5美元.

根据Costco公布的消息,2017年6月,个人会员年费由$55上涨至$60,精英会员由$110上涨至$120.

将 Costco 会员制模式和传统零售模式以及服务 模式进行比较.

传统零售行业,利润和商品售卖直接相关,所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等.如Walmart通过大宗采购降低进货成本,构建强大供应链及物流体系压缩运营费用,核心是增大利润空间.以链家为代表的服务 ,依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利,卖一套房子获得房屋价格2.7%的 费,赢利和标的物价格直接相关.

Costco更加纯粹,预先收取定额会员费,赢利水平只和会员数相关,和销售商品、毛利水平没有直接关系.

此外,比之常规流量变现逻辑,Costco门槛前置,一方面,会员客群更加聚焦,只关注美国最广泛的中产阶级,提供服务也更加聚焦;另一方面,预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的 流外,在心理学上,还会形成“自助餐效应”,有效提升用户购买活跃度.

如下表,Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍.

必须着重指出,会员是Costco一切商业逻辑的基础.不论是用会员费支撑营运,还是大采购量降低成本,都需要相当的会员规模,这是一个漫长的过程,积累会员,也培养品牌.数量庞大且忠诚度极高的会员群体,是Costco最为坚实的壁垒.

想必Costco创始人Jim Sinegal应该非常认真地研读过《 文选》.35年前,他在开创第一家Costco仓储会员店时,就确立了公司发展的核心思想:组织群众、依靠群众,打一场轰轰烈烈的人民战争.

经营只为获客,不为赚钱

看清Costco的核心商业逻辑,再看经营策略时,就更加明晰:经营只考虑获客,不考虑赚钱.具体概括为:高质、低价的产品,结合高附加值服务.

严选保证品质

严选,一方面表现在商品的品牌和质量上.主要选择中高端品牌,如劳力士(Rolex)、新秀丽(Samsonite)、李维斯(Levi’s)等,作为长期合作供应商.Costco会告诉供应商,一旦产品出现问题,Costco和Costco的任何其他供货商至少3年内都不会和之合作.

外部商品,生产线不好控制,且通常会在价格中包含品牌溢价.Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌,产品种类范围从成衣、电池、生活用品到食品皆有涵盖,均受到消费者相当高的评价.目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌.Costco全年销量中20%来自自营品牌.

超低SKU是严选的另一种体现.Costco活跃SKU只有3700,大约是Walmart的1/10.这意味着,在Costco每个细分商品只有1—2种选择,只有具有爆款潜质的商品才被允许上架.同时,经过多轮过滤的SKU,降低了用户选择成本,也提升了用户体验.

强大管理体系保证低价

Costco单店销量大,超低SKU、单SKU的进货量非常大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权.通常,一个SKU会分配给若干供应鏈企业负责生产.Costco采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平.当某产品销售超出预期时,再由多个供应链企业共同加工,快速完成.

30%的货品直接由生产厂商送至门店,70%送至中心库,商品尽量不再拆包,仓储式陈列的卖场布局,大包装的整包售卖,高速运转的库存,摊薄了库房费用.Costco的库存周转天数,比Walmart和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%.

《彭博商业周刊》一篇报道称,Walmart员工每小时平均工资为12.67美元,但是Costco员工每小时的平均工资为20.89美元.目前,在Costco工作一年以上的员工中,离职率只有5%,Walmart整体员工流失率为44%.CEO Sinegal认为,从长期来看,降低人员流动率并充分发挥员工的生产力,更有利于降低运营成本.

强大的管理体系,极大地提高了商业效率.Costco坪效是Walmart的2.5倍,是山姆会员店的将近2倍.

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