原创《国际EPC总承包工程中的事前成本管理》：本论文主要论述了成本管理论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
【摘 要】作为EPC总承包施工企业,是典型的订单经济,没有订单企业将无法生存,面对竞争日趋白热化的国外市场,投标报价优势每况愈下,因此要实现企业经营效益的最大化唯有降本增效,但如何降低成本,在企业成本管理的事前、事中和事后管理三个阶段中,从其重要程度来讲,事前管理尤为关键,它是成本控制的源头.
【关键词】国际 EPC 事前 成本管理
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司接受业主委托,依据合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包.EPC项目的总承包商对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负责、对建设工程的质量以及建设工程的所有专业分包商履约行为负总责,换言之,总承包商是EPC总承包项目的第一责任人.我公司承建了国内第一个EPC水泥总承包项目-拉法基都江堰日产3500吨水泥熟料生产线总承包工程,第一個由中国企业承建的国外EPC水泥厂总承包项目-多米尼加DOMICEM日产2200吨水泥生产线总承包工程,目前累计承建了全球近160条水泥生产线,项目遍及亚洲、欧洲、非洲和拉丁美洲,在国际EPC工程成本管理中积累了丰富的经验.
我国成本控制的传统观念认为成本由人工、材料和机械费用等构成,这只看到成本形成于其施工过程.因而,传统观念将成本控制的重点放在施工过程中,而忽视了其他环节成本控制的重要性.而实际经验告诉我们,相对于事中、事后的反馈控制而言,成本的前馈控制更为重要.对于EPC建设单位而言,在合同签订的那一刻,与合同相关的成本就已基本确定,通过事中事后的管理能够降低成本,但空间非常有限,如果投标合同签订阶段不做好筹划导致成本超支将是巨大的、不可逆转的.“凡事预则立,不预则废”,同样施工准备阶段也是有效降低成本的关键阶段,下面从投标合同签订阶段、施工准备阶段以及成本控制管理措施三个方面谈一下国际EPC总承包企业如何做好工程项目成本管理的事前管理：
一、投标报价及合同签订阶段
(一)熟悉招标文件,做好调研工作
在总承包项目的投标报价过程中,首要工作就是熟悉和研究招标文件,开展现场考察、市场调研、资料搜集工作,准确掌握工程的现场情况（包括水文、地质条件）,工程所在地资源情况,业主的资金来源和财务状况、竞争市场的情况,所在国外汇政策、税务政策等.这里强调投标报价小组应由工程技术、商务、财务、法律等专业人员组成,各司其职,在充分调研基础上评估工程项目潜在的工程环境风险、财务风险、外汇风险和税务风险,最终反映在报价上.比如,工程所在地地下结构是否有利于施工,业主资信状况是否良好,所在国家货币汇率波动是否较大,合同是否需要拆分,这里提到的每一项如果调研不清查都将导致合同执行步履维艰,成本的浪费也将是巨大的.
(二)合理运用报价技巧,为施工设计打下基础
工程招投标阶段,要充分研究相关招标文件条款,在编制投标报价文件时要合理运用不平衡报价方法,以达到结算费用最大化的目的.EPC项目总承包包含招标设计和施工设计两个阶段,还有进一步实施工程优化的空间和机会.在投标设计阶段,对于工程量清单中哪些可以通过以后设计优化节省工程量的项目多报,为工程结算争取更大的费用埋下伏笔.
(三)合同签订前做好合同成本预测工作和合同币种的选择
在合同签订前在充分调研基础上做好成本预测工作,哪些成本要在施工所在国发生,哪些成本发生在国内,哪些国内成本可以转移到国外,避免国外（尤其是汇率管理较严国家）产生过高的利润,汇回国内产生额外的费用,另外要考虑所在国税收政策是否需要进行合同拆分,避免当地税务机关就整个总承包合同征收企业所得税.
在目前汇率波动较大情况下,总承包合同应选择多币种配置,有效降低外汇风险.合同签订前应充分预测当地会消耗多少当地币,从第三国采购设备需要多少欧元或美元,在现有政策下如果能说服业主签订人民币合同,也是规避外汇风险的一个好的选择.
二、施工准备阶段
（一）在施工准备阶段,制定科学、先进、合理、可行的施工组织设计方案
在施工准备阶段,我们在制定施工组织设计方案时,要对工程项目进行详尽的调查,要认真研究设计图纸及业主要求,在确保工程质量和工期要求的前提下,充分利用项目所在地的各种有利资源,充分发挥企业本身的人力、材料、机械设备等现有条件,要使施工工序的各环节相互衔接顺畅,通过采用新工艺、新技术,提高施工效率、降低成本.施工企业一般要制定几套施工组织设计方案,然后通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案,通过有效利用施工资源,提高施工效率,减少人力、材料、机械的浪费来达到有效控制施工成本的目的.制定施工组织设计方案应重点考虑以下几方面的内容：
第一,人员的组织.要结合工程的具体情况和项目工期,合理配置项目部管理人员,合理配置施工队伍数量和施工人数,合理安排管理人员和施工人员的进场时间.并结合施工所在国劳工政策,合理配置国内施工人数和当地工人数量,避免因移民局签证问题而影响工期.
第二,工程材料的组织.一个工程项目所用的材料种类很多,合理安排材料进出场的时间尤为重要,若进场太早,就需要提前付款给供货商,增加公司贷款利息或占用公司流动资金,还可能增加仓储保管费、二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需要重新订货,从而增加成本；若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成工期延误罚款或增加赶工费.如果当地材料匮乏或材料成本较高,可选择国内出口工程材料,这就需要施工现场与国内物流、采购部门做好衔接,合理安排采购时机和货物发运时间.
第三,机械设备的组织.要根据工程的工期要求、所在国家机械设备供应情况等具体情况制订机械设备需求计划,机械设备是从企业现有设备资源中调拨还是国内采购发运,或者当地租用,合理安排机械设备的进场时间,达到提高机械设备利用率,减少机械设备的占用时间的目的.
成本管理论文参考资料：
结论：国际EPC总承包工程中的事前成本管理为关于本文可作为相关专业成本管理论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文成本管理论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
