原创《连锁经营鼻祖A&P破产之谜》：本文关于连锁经营论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
A&P的破产其实在相当程度上还是由于自身缺少成熟的战略指向,在创新出一个新模式后故步不前,导致企业错失了最佳的发展时机,而当企业幡然悔悟之时,整个市场的竞争形势早已发生变化
创立于1859年的美国大型连锁超市大西洋与太平洋茶叶公司（Great Atlantic & Pacific Tea Co.,简称A&P）,前不久传出正申请破产保护的消息,这已是其5年内第二次寻求破产保护.公司正联络买家标售旗下120间分店,意向价6亿美元.据悉,公司现有约296家分店,除标售的部分外,其余也正寻找买家中.
几乎与之同时,亚马逊公布2015财年第二财季,其营收231.8亿美元、净利润为9200万美元的业绩为资本市场带来了一种兴奋,推动市值冲破2600亿美元,超越沃尔玛成功登顶全球零售业王者宝座.
一方面是传统线下零售企业破产,另一方面是线上零售巨头亚马逊飙升的市值,美国零售业似乎正掀起一场新的市场变革.A&P的破产是线上零售挤压,还是线下零售的衰落,我们且不做定论,但就发展情况来看,作为美国零售市场连锁经营的“鼻祖”,A&P走向失败的原因恐怕还是自身战略无法跟上时*展的节奏,最终无法满足市场需求而至.
连锁经营“鼻祖”
美国是全球零售业态发展并走向成熟较早的一个市场,受地域以及人口分布状况影响,初期的美国零售市场是分布式的夫妻店形式.也就是说,初期零售业态其实是简单的产品流通,通过买入卖出价差实现盈利.这种分布形态的最大好处就是能够满足附近居民的生活便利需求,在总体布局性上较为随意.
真正推动美国零售现代化的正是A&P.A&P在传统零售发展的同时,将现代企业管理方式引入了零售业,比如将会计制度、结算方式以及物流、供应链管理等.而真正为A&P带来优势的是连锁经营模式,由此A&P能够获得个体商户无法企及的规模效应.我们可以想象,当时A&P实施连锁经营的时候,它面临的竞争对手是夫妻店以及各种分散经营的店铺.这些店铺管理松散,缺少对供应商的议价能力,而A&P却颠覆了这一点.
与一般杂货商店相比,A&P具有三大优势.一是成本优势.由于实施了连锁经营,A&P能够在更大程度上实现集中采购,这对降低整个采购成本、压低产品售价起着决定性作用.这就是为什么当初A&P毛利率能够达到12%左右,即便与今天的Wal-Mart等大型连锁超市相比依然是个很高的数字,而当时个体零售商的毛利率至少维持在20%以上才能盈利.二是管理优势.由于引入了新的结算制度（比如不赊欠等）等一系列创新举措,A&P颠覆了此前的赊欠传统,让零售商可以充分实现对*流的掌控,这一点其实对零售商来讲是决定性的.三是体验优势.由于采用自建物流配送等方式,A&P采用的连锁零售能够给用户带来一种更为差异化的体验.
当然还有比较重要的一点就是A&P的自有品牌战略.由于零售商与供应商之间一直存在着零和博弈,所以零售商越来越倾向于通过自主品牌来牵制供应商.当然,这其中还有非常重要的一点就是销售自有品牌带来的利润相对要高很多.
应该说,A&P的发展其实代表了美国连锁零售业态的发展,直到此后沃尔玛等商超的兴起,其作为美国连锁零售发展的“鼻祖”地位依然稳固.
陷落双重困境
5年之内两次寻求破产保护,这是A&P留给整个零售产业的思索.这个零售巨头缘何从巅峰跌到谷底?
从外部市场而言,A&P的困境与外部竞争对手的快速发展有着极大关联.A&P虽然开创连锁零售新方式,但像沃尔玛、全食超市等新兴的零售企业却将这一模式进一步发展利用.A&P在企业发展过程中将大量利润以股息形式变现并反对债务融资,而同期沃尔玛等竞争对手却充分利用金融手段快速实现网络规模的扩张,这种扩张带来的一个结果就是他们的规模效应更加凸现出来,在市场竞争中的领先优势也就不断扩大.
沃尔玛们还有非常重要的一点,就是不断实现门店布局和体验的创新.与一般的杂货店相比,A&P的连锁经营模式固然先进,但其总体的装饰风格、门店布局、体验等却与沃尔玛们相去甚远.在A&P停步不前的时候,沃尔玛等领先企业早已通过标准化的商场布局,创新出另一种符合人们需求的购物体验.
此外,电商的发展也对A&P是一种无形的挑战.来自市场调查机构Forrester的研究报告预测,2015年美国的网络零售额将达到3340亿美元,占美国社会零售总额的10%左右.在未来五年内,电子商务将保持10%的年复合增长率,预计2019年网络零售额达到4800亿美元.显然,电子商务的发展正成为互联网时代背景下零售发展的一种全新业态.以亚马逊为例,在其公布的2015财年第二财季中,营收231.8亿美元,净利润为9200万美元.虽然沃尔玛的年营收达到4800亿美元,但亚马逊的成功却是已经为业内所认可的了.所以,电商发展也成为压垮A&P的一根重要“稻草”.
从企业内部而言,A&P的战略失误可谓是导致失败的重要原因.除去在门店投资以及门店体验方面的失误外,A&P的一个重大战略失误就是太过于执着在自有品牌的推广上.事实上,自有品牌确实是提升零售企业利润率的一个重要途径,因为品牌的溢价都由零售商来分享,但这其中有一个非常重要的问题就是,人们对于自有品牌的认知程度不够.当沃尔玛等零售企业都快速实现全国性品牌的连锁经营时,人们往往更加关注的是产品品牌背后带来的品牌属性以及品牌认同,而自有品牌却因为无法实现品牌知名度的快速提升而不为人知.这样以来,A&P给人留下的印象就是它没有特别大的品牌,这是一个杂牌产品销售市场,这成为其定位以及策略失败的一大关键点.
市场竞争从来都是最公平的,没有不被认可的好产品,也没有广为流传的坏产品.A&P的破产其实在相当程度上还是由于自身缺少成熟的战略指向,在创新出一个新模式后故步不前,导致企业错失了最佳的发展时机,而当企业幡然悔悟之时,整个市场的竞争形势早已发生变化,因为用户群体早就变了.
如今,人们能做的就是祈祷它能够再次起死回生,通过资本市场的运作获得新生,从而在根本上解决长期以来面临的难题.
连锁经营论文参考资料：
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