原创《青岛海佳23年，如何做到全球第一》：该文是关于海佳论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
海佳机械成立于1995年,从事纺织机械制造.纺织机械有很多细分,海佳只做下游的两种产品,一种是喷气织机,一种是喷水织机.据行业协会统计数据表明,我们近5年始终处于该细分市场第1位,2017年占全球市场份额的23.82%.目前,海佳年营业额在7亿左右,其中25%来自出口.
海佳的特点就是聚焦,在一个领域内进行深挖,用工匠精神精益求精,根据客户的需求持续创新.
说起来容易,做起来难,在海佳的发展过程中,无时无刻不面临着现实和理想的博弈.
聚焦之痛：要产量还是要质量?
在企业发展的过程当中,海佳经历过很多困惑.
首先,面对产量不断增长,我们如何进一步提升质量?尤其近几年,企业发展速度和市场认可度都在提升,订单快速增长.面对这么多订单,尤其是当这些订单都很重要的时候,接还是不接?有一段时间,我们内部也变得浮躁.结果,产量提上来了,但质量并没有像产量一样“飞速猛进”,甚至还出现了这样那样的问题.
我们如何把产量降低,以确保质量有大幅提升?海佳一直在靠市场份额、靠性价比去提升产量,但如果把订单量降一半,也可以提一半,但我们又不愿意降价.所以,这个问题就困惑了我们一年多.后来我们意识到：必须朝着终极目标努力,那就提升质量.
通过内部会议,我们最终想了一个办法：既然“大锅菜”的状态下,质量不能提高,那就分出一部分资源来做“小炒”.我们专门成立了做质量、做高端产品的精品项目车间,以和原来的模式分离开.因为高端产品订单比较少,便于掌控.
人才之痛：空降人才为何水土不服?
在新团队的建设上,我们从行业的显形冠军挖来一个人才,任命为常务副总,负责高端项目.然后,又引入了一个有着22年经验的日本管理者做厂长,配合前者负责工艺.同时,我们抽调了车间里年轻的优秀员工进入高端项目车间.
在流程设计上,一切以保证质量为前提,进行设计,集中公司优势力量打造高端项目.通过该项目,原来那些生产车间的质量也都提升了,因为大家都抱着“别人能干好,我也能干好”的不服输精神,全体都取得了不错的效果.
而在2011年之前,海佳的管理人员都是靠企业内部培养.2011年后,随着企业发展到一定规模,我们开始意识到职业化人才的重要性.
我们原来也曾聘请过显形冠军企业的生產厂长进入企业,却终因文化冲突而离职.后来,当再引进人才时,即便给他高位,我们也会充分考虑：让他从点开始慢慢切入.比如,聘请日本厂长来做生产管理时,他对行业的配套加工很熟悉,工作态度也很严谨,但曾长时间看不到效果.后来,我们慢慢发现他的优势,并给他充分发挥的机会,让他从管理精品项目车间开始慢慢做起.这样,不仅缓解了新旧文化的冲突,新人还能很快融入团队、改变团队.结果不到一年时间,就取得了很好的效果.
关注细分市场的客户需求
在市场方面,我们与行业细分领域的精英企业开展战略合作,创造细分市场的影响力.
我们曾找到一个规模和口碑都很不错的潜在客户,他们是做羽绒服面料的.我们承诺以优惠的出售给他们一批机器,并在产品研发期间,共同研究羽绒服的制造工艺和技术改进,做出了一款针对羽绒服的改进型机器,帮助客户的产品在产量和品质上都实现了大幅提升,客户后来又追加了订单.本来,这家企业在细分市场就具有优势,当整体规模上来后,成本优势就更为明显.许多同行都在研究,这家企业到底是怎么做到的?通过这种方式,我们获得了羽绒服细分市场的大量订单.我们在家纺行业,也复制了这种做法,效果也很好.
我们就是这样,以点带面地去聚焦和不断地深挖市场.
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成,未经本人审阅）
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