原创《方巍重塑场景》：该文是关于方巍论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
家电零售企业领头羊国美电器对“互联网+”下商业形态的变化有着天然的敏感性.2009年之前,国美的销售策略一直以商品经营为主导的零售为主.2009年之后,以互联网为标志的新经济裹挟商业变革呼啸而至,国美的销售策略开始转向以满足客户需求为主导的全零售策略.对此,国美CFO方巍表示,在传统零售业集体向“互联网+”方向转型之际,这是让而立之年的国美继续在风口上高速航行的关键之举.主要原因在于,互联网技术给零售企业带来的最主要变化是客户需求的变化,特别是2008～2009年,在互联网经济从信息平台转向电子商务平台之际,传统零售企业原有的可塑场景已被打破,消费者本身也发生了很大变化：他们不仅可以在实体店感受低价,也可以在互联网场景中下单.因此,国美提出的全零售策略就是在大历史变革当中的应时之举.
根据财报显示,国美的全零售策略旨在将线上线下的“全渠道体验”升级为互融互通的“全零售体验”,实现消费者在实体店、电商、移动端、微店、联营渠道的自由穿行,打造拥有过亿消费者的生态圈.事实上,就在国美整体销售策略重塑之后,其财务体系也历经了重塑：2009年,方巍开始执掌国美财务大旗,国美的财务体系正式由财务业务一体化向决策支持型财务体系迈进.
拒当账房先生
一直以来,国美都要求财务不当账房先生,并始终坚持专业严肃、求实创新的财务文化.这就意味着,其财务要成为战略性财务、数据化财务和流程化财务.“战略性财务是指要为公司战略作好参谋,数据化财务是指要运用数据来分解战略,流程化财务是指要利用系统进行管理.这一切,均取决于决策支持型财务体系的实现.”方巍称.
而如果要实现决策支持型财务体系,首先要整理所有的交易行为.方巍于2009年提出国美要建立财务共享服务中心的想法.也就是说,通过财务共享服务中心的建立,将国美大约4000多名财务人员的交易行为进行上收和归纳,比如上收所有费用交易行为、账目交易行为等等,从而使国美遍布在全国400多个城市、60多个分部的财务人员,从交易行为中解放出来,并让这些财务人员开始产生更多的业务行为,最终形成决策支持型体系.
基于此,方巍在2009年提出建设共享服务中心的想法后,开始重新打造国美的ERP系统,逐步在建立新的ERP系统基础上向决策支持型财务体系转型.方巍表示,这正是国美在顺应互联网潮流过程当中所提出的愿景.
国美之前所建立的财务体系主要呈分散型：每一个分部都各有一套体系,然后各分部之间仅局限于信息流连串.所以国美建立的财务共享服务中心,首先要解决以整个集团为中心的财务业务一体化高度集中的问题.2010年,国美开始推进财务业务向集团型财务转换,建立了以SAP为轴心的财务业务一体化体系,并于2011年11月1日上线,这一体系完成了对所有商品、采购、物流的共享.也就是说,在这一体系中,国美完成了对所有信息流的统一,包括信息集团性统一、资金集团性统一和账务集团性统一.
建立集团性财务体系后,2012年,国美先是完成了对费用的集中统一,然后联合软件供应商,建立了资金集合系统,从而最终完成了对财务共享服务中心的搭建.此时,国美财务组织的架构也慢慢建立了起来：财务后台负责上收交易行为,财务前台的各部级财务人员开始向分析型财务转型,并做出相应规划,在未来几年,财务体系向决策支持型财务体系拓展.这其中,首先要做到预算分析型财务体系,一直到2018年,再完成决策支持型财务体系转型.方巍表示,目前国美财务体系就正处于预算分析型财务体系当中,也就是说,通过几年的打造,大多数的财务人员已经成为了财务管理人员,除交易行为均上收到财务共享服务中心外,财务管理人员均和业务人员紧密联系在一起,为他们做相应的分析,并通过扮演好“参谋”的角色融入到系统当中.“当然,我们还可以从系统当中抓取相应的数据,交到这些财务管理者手中,以形成更多工具,来帮助业务设计场景.而这就是国美在‘互联网+’影响下,财务体系的重塑过程.”他称.
流程重塑和设计
在“互联网+”影响下,零售企业的财务不仅是流程的重塑者,更是流程的设计者,国美就是典型.
一方面,对于2013年开始做全零售场景的国美而言,全零售业务建设中有一项关键节点,即需要划分战略阵型.国美将全零售战略划分为前台和后台：前台负责全零售场景,后台负责采购、物流和售后,最终形成了合体.完成共享之后,消费者可以在不同场景穿行：比如消费者在国美在线购买商品,可以到国美门店自提；比如消费者在国美门店购买商品后,可以在网上付款；当然,如果消费者不愿到门店自提,也可以直接物流配送到家.而这些流程均为跨行业,通过“互联网+”实现的线上线下共融过程.“所以零售企业的流程要重塑,财务在其中就需要担当流程再造者和流程重塑者的角色.”方巍说.
另一方面,在“互联网+”时代,财务更是扮演着流程设计者的角色：财务需要不断地将线上、线下穿行的场景做得更加丰富.以传统零售企业的门店为例,国美之前所设计的门店场景,是将具有吸引力的商品放在二三层,将收银台放在更高层,这样顾客从一层到二三层购买商品,最后到高层付款,就形成了消费的闭环,同时也能够促使顾客在店里停留更长时间.但当前的场景已不同往日,在“互联网+”的影响下,顾客需要快速成交,也需要比较线上、线下的商品,所以此时,财务就需要按照新时代的特点,搭建新的流程设想：比如将收银台放在首层,方便顾客付款；比如安排顾客在店里的电脑上付款,而不是到收银台付款；比如将门店里的设备改造成一体机,使顾客享受订单、付款、 的一条龙服务.类似这样的,还有很多场景因为原有场景的改变正在改变.
除门店的流程需要财务重塑外,在商品的后台采购供应链当中,国美为建立集中采购,亦先后建立了自动补货系统、商品订单管理系统、库存跟踪系统、门店定价管理系统.这些都是由财务体系驱动的.
方巍指出,零售的本质是供应链管理,也就是管理采购、物流和售后,低廉的商品和服务符合消费者需求,价格永远要便宜,但企业也要获取一定的利润.因此,国美将采购进行合体,形成千亿采购规模,即通过规模获得更多优质的产品,同时加大力度做包销、写作、买断,形成强有力的独家商品,使消费者在获取低廉商品的同时,企业也能够获得较高的毛利.另外,国美亦将全国所有仓库进行合体,形成强大的物流配送能力,最终在采购、物流、售后形成核心力的基础上进行共享：无论顾客是从门店上来,还是从国美在线网店或微店上来,所享受的采购、物流、售后、价格等商品服务均为共享服务,顾客可以在不同场景中自由穿行,而这就是国美的全零售场景.
“国美全零售场景已经打造了3年,截至目前,在整个中国零售市场一片叫衰的情况下,国美的业绩仍逆势上扬—已连续11个季度超过市场预期.所以我觉得,这就验证了国美全零售策略的正确性,而财务在打造全零售场景的过程中,也在塑造着自己的流程.”方巍称.
方巍论文参考资料：
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