原创《解密乐视生态型组织》：此文是一篇生态型论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
基因：颠覆者
TBR：企业会有不同的基因,有的企业鼓励创造性,有的企业强调纪律性,逐渐形成企业不同的基因,乐视是一种什么样的基因?
阿木：生物有基因,严格说企业没有基因概念.我理解,企业基因是企业的核心文化特征.我们花很多时间来讨论乐视文化,最后讨论出一个对企业文化的描述——只有被99%的人嘲笑过的梦想,才有资格谈那1%的成功,这句话就是乐视的基因.这是乐视留给企业、留给每个员工、留给曾加入过乐视的同路人,以及乐视对社会释放出来的精神.
如果用一个更短的词来描述,就是颠覆者——乐视生来是一个颠覆者.颠覆不是为了摧毁,是为了破除原有的规则和障碍,去重构一个更好、能够创造更大价值的新体系和新规则.这实际上是乐视本质的基因.
未来十年十五年互联网生态模式是乐视的一个重点,也许再过二三十年,生态创新是常态,那时乐视就不用再强调自己的互联网生态模式了.
在这样的背景下,什么会让乐视持续发展?就是这种永续尝试1%可能性去颠覆的精神.无论是从2004年创业到现在,还是现在到未来的二三十年,都是这种精神.这种精神里包含了乐视的一些追求.
第一,我们的价值观：用户价值第一,产业及社会价值第二,企业价值第三,这是乐视的价值体系,是乐视评判一件事情好坏、优劣、创新与否及有没有价值的标准.价值观是企业的灵魂.
第二,我们在很长一段时间里一直在强调、还要继续强调生态思维.生态意味着协同,意味着跨界创新、跨界化反这些概念,意味着从这些角度去突破规则和边界的障碍,释放跨界创新的潜力,创造出新物种,乐视充满了这样的氛围,对此乐此不疲.
第三,组织的合伙文化.企业的战略是协同型的,追求的是化学反应式的创新,但是团队是分工、隔离、相互不往来的——这是不可能的.乐视人要有这样的心态和文化：团队之间是一种合伙的身份,我们在共同成就一项事业,充分共享所创造的现在和未来的价值.
TBR：乐视是在2004年创办的,创办之初做内容,十多年里快速蜕变,现在正在转向互联网生态企业,这种蜕变常常需要基因的更新和改变,我说的基因主要指企业文化,例如一个效率优先的企业要转变为创新优先的企业,就面临文化基因的改造.乐视存在基因的变化吗?
阿木：其实乐视在七八年之前,企业基因就基本固化下来了,就是“颠覆者姿态下创造全新生态型企业模式”.这个特点已经经过了多年积累和实践.在可见的未来,我们不会说,乐视不是颠覆者了,不追求成为以用户为核心的生态创新的领导者了.在未来很长一段时间,我们要不断丰富已经形成的基因,去强化它,不断让它进化.如果时代背景发生重大改变,我们可能会去改变这种基因.
组织：迭代进化
TBR：乐视从做内容的网站走向一个创新的生态型企业,组织必然在变化中.可以梳理一下乐视组织形态或者组织方式的变化过程吗?
阿木：实际上,乐视的组织变化,是由好几个因素共同影响的.
第一,乐视自身的成长性.乐视从规模不大的公司,变得越来越大,快速的成长就要求组织要不断调整.
第二,乐视在尝试全产业链重构生态的模式,这种全新的、可能全世界都很少的垂直整合,并没有现成的案例或者理论可以参考,从这个角度讲,乐视在实践和探索一种全新的商业理念,一种新的模式.在这个过程中,乐视就要不断探索怎么让组织匹配战略追求,这是第二个叠加.
第三,乐视由于快速扩张并进入不同产业,导致很多不同产业的人才加入乐视,有的来自有几十年甚至上百年历史的老牌公司,有的来自非常年轻的互联网公司,他们带来了多元的组织和文化风格,会对组织带来很多启发——怎么去组织业务形态,怎么去开展工作,怎么提高效率,怎么保护创新等等,会有大量的思想不断输入.这是第三个因素的叠加.
所以是由多个因素在共同推动乐视组织的变化.
这些年乐视生态型组织,在架构上形成的基本特征,就是管理型组织加项目型组织,这是一套交叉管理的体系,也是一次组织变革.因为需要协同和化反,一个人就不能只归属于单一业务,不能只有单一职能,而要充分和不同业务、不同职能进行频繁沟通,既需要相对规范的流程,也需要适应随时的动态调整.
另一方面,应对生态型组织,生态型人才培养也应运而生.乐视培养了一批了解多个产业领域、价值链不同环节的跨界生态人才.跨界人才的培养持续了很长时间,也一直在做,这些人才是乐视非常宝贵的财富.
之后,乐视提出了生态型的激励.在组织中,如何让每个成员都以一种合伙人的方式去投入生态事业中,就要有生态型的激励来支撑.激励的核心就是全员激励——引入合伙人计划,将公司未来的价值,分享给全员,让每个团队既投身于自己的业务,同时还不忘乐视生态整体的价值.
现在,我们又开始建立生态文化,生态企业文化是什么样的?应该有什么价值观和什么行为准则?通过文化的建设,在快速变大的企业中,确保“颠覆者”这个灵魂不散,这些都是创新.
综合来看,我们这几年最重要的事情,就是建设一个生态型组织,而生态型组织本身,是一个创新探索,再创新再探索的过程.就像一个互联网应用产品投入市场,你很难预想到迭代四五个版本以后,这个产品会变成什么样.乐视的生态型组织也是这样,在实践中不断迭代优化,而不是制定计划分步实施.乐视组织变革的代际在哪里,并没有里程碑式的节点,而是持续将生态的概念进行组织匹配,是一点点不断进化的过程.
人才引进：理念匹配为要
TBR：在乐视快速发展过程中,有大量各种各样的新团队新人加入,那么大量新加入的团队和员工,会带来各种不同的思维和异质的文化,乐视怎么样保持新鲜血液不会冲散乐视的文化,或者新输入的文化成为活力源泉而不被乐视文化同化或者消融?
阿木：乐视从几十亿收入规模快速增长到现在几百亿规模,整个企业处于扩张期,新扩张的业务必然是新的团队承接.团队不可能全部靠内部培养,所以必然要建立充分开放、积极引入人才的氛围.
生态型论文参考资料：
结论：解密乐视生态型组织为关于对不知道怎么写生态型论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文生活型与生态型论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
