原创《经销商这次是真熬不住了》：本文关于经销商论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
销量增长乏力,厂家压货压到绝望,转型又无望,不干也就在情理之中.
最近到一个县快消品的经销商商会去了一趟,约20个会员,有两家熬不住,不干了.在其他地区一了解,还不是孤例 .但凡入会的都是干得不错的,没有入会的熬不住的可能更多.
这两家熬不住的经销商, 的品牌还真不错,不干的原因就是看不到希望.不仅如此,厂家的压货更是压到绝望 ,转型又无望,不干也就在情理之中.
3月赴成都“春糖”之前也做过一次经销商调查,当时得出三个结论：规模越大,经销商越不赚钱；品牌越强,经销商越不赚钱；公司化经营,反不如夫妻店赚钱.
我把这种现象称为经销商的“整体性困惑”“集体性束手无策”.因为做大规模、做大品牌、公司化经营, 既是我们的提倡,也是经销商的努力目标.经销商熬不住并最终放弃的现象,真的会越来越多.
我曾经发问,经销商不做了,他们准备去干什么呢?他们又能干什么呢?如果不是绝望,多半还会熬下去的.
厂家困境“传导”到商家
尽管近几年电商对很多行业的影响很大,但快消品经销商熬不住,还真不能责怪电商.以我的观察,电商在快消品领域所占份额几乎可以忽略不计.
经销商的整体困境,大约是由销量增长乏力甚至下滑、新战略大单品缺乏和人员费用上涨三个因素决定的,但这并非经销商熬不住不干的理由.
经销商最难受的还不是销量下滑或亏损,而是厂家压货.如果说过去压货能压出空间的话,现在压货就是明知不可为而为之.压货形成大量临期品,大量时间不是在正常销售,而是在处理问题.
2014年厂家销量下滑,很多人认为不正常；2015年销量持续下滑,人们认为下滑已经是正常的了.2013年可能是多数行业产能的顶峰,但是在2016年的销售目标中,多数厂家的销量目标还是要增长的.
在“主流换挡”没有完成的情况下,靠传统产品压货很难.但是,谁又能有更好的办法呢?如果是小厂家,还真不敢压货,它们也没有资格压货,倒是那些有品牌力的厂家,自恃品牌力强,压货不止.这就解释了为什么越是做大品牌的经销商越难受.
现在不像以前.以前经销商对未来是有预期的,增加人员、增加车辆、增加投入,还是能够带来销量增长的.但是现在,经销商没有预期,经营趋向保守,不增加人、不增加投入,在不转变经营方式的情况下,压货解决不了问题.
经销商和厂家面临的都是历史性的困难,所不同的是,多数经销商是没有远大理想的.当增长乏力时,保守经营也能接受.然而,那些大品牌是不接受保守经营的,越是经营情况不好,厂家的压力越容易传导到经销商那里.
尽管经销商经营困难有多种原因,但压货无疑是压跨经销商的最后一根稻草.
厂家转型乏力影响经销商
在以往的经销商成长中,厂家起着很重要的推动作用.主要有两方面：
一、 产品推动
一个好产品,带动一批经销商崛起.但是 喊“调结构”多年了,我们自2014年就提出“主流换挡”,重新做战略性大单品,“每个行业都要重做一遍”,但厂家反应迟钝,总是以大环境不佳作为借口.
我认为,多数行业销量下滑已是常态,非换产品不足以解决目前的问题.但是,或许那些大老板忙于所谓的战略,没有把产品当作最大的战略.对于没有解决产品问题的厂家,我建议经销商逐步放弃,因为这样的厂家是没有希望的.
我想提醒厂家,和其把资源和精力放在压货上,不如把精力放在新点开发和大单品的推广上.短期看,压货有效；长期看,压货无用.这是早就有的共识.但有短期业绩压力的营销系统,宁可把资源放在解决短期业绩问题上,也不愿做长线工作.
要解决这个问题,只有公司最高层出面,从战略角度进行调整,加大推广新战略大单品的力度.或许业绩短期会下滑,但回转会很快.
二、经营管理推动
在经销商的经营管理和人才培养上,过去厂家扮演着启蒙者、培训者、指导者的角色,甚至有的厂家派人进驻当经销商的“影子总经理”.
然而,在目前经销商的经营困境中,我们却看不到厂家所扮演的角色.更有甚者,在现在的转型中,厂家比商家更迟钝 .
经销商因为视野所限,他们的希望往往是厂家灌输给他们的；他们现在的绝望,很多时候也是厂家传导给他们的.在价值链中,如果厂家不能带动经销商进步,而是通过压货的方式榨干经销商,经销商熬不下去的时候,就是厂家快崩溃的时候.
在此我提醒厂家：过去压货或许能压出销量增长,现在经销商没有成长,压货是难以带来销量增长的,但有可能压垮经销商.经销商熬不下去了,厂家能独善其身吗?
抓住转型红利是出路
谁率先转型,谁就能获得转型红利,并且借此脱困 .我了解的一些经销商转型还是有效的.
有个经销商做了个比喻：过去讲从坐商向行商转变,多数人转型不了,那些率先转型的商家就发展起来了,这就是转型红利.现在,几乎所有商家都是行商,车销就是行销的结果.当大家都转型时,红利就消失了.
现在经销商的经营模式都差不多,所以基本不存在模式红利.以目前经销商公司化的管理体制,经销商的人员效率很难提升.人员效率怎么提升呢?这就要转型,通过转型获取转型红利.目前比较有效的是两个转型方法：
第一个转型方法：利用Saas系统实现从车销到访销.
车销效率低下雷同,相信经销商们都知道.能不能实现访销,是检验经销商能力的一大标志,因为访销能大大提高效率.在销量增长乏力的情况下,提升效率非常关键.但是从车销到访销是个痛苦的过程,短期内销量下滑很正常,有的甚至下降一半.
据我了解,比较优秀的经销商,一般已经实现了访销.普通的经销商可能很难实行.这将成为判断经销商前途的一道考题.
第二个转型方法：利用B端平台提升效率和降低成本.（此处因涉及B端运营的商业机密,暂不详述.）
从我实地了解的情况看,B端做得好的商家在提升进店率、提高销量和节省费用上还是很可观的.但是,做B端比做访销更难.打个比喻,访销只要过一道关,B端平台却要过四道关.
正因为关口难过,所以转型成功的经销商才有转型红利.
经销商从公司化经营到平台经营
县级经销商的公司化经营,目前已走到极限,其作用甚至已经走向它的反面.因为经销商普遍存在管理能力差的问题,所以公司化的经销商不仅效率低,而且激励效果差.变公司化经营为平台经营,很多经销商已经尝试成功.
所谓平台经营,就是把拿工资资金提成的员工,变成拿利润的“二老板”.经销商是“大老板”,员工是“二老板”.
老板是世界上唯一不需要激励的人,老板是自我激励；老板不是拿工资资金提成,老板是拿利润的；老板是不需要管理的.
怎么把员工变成“二老板”?就是把二、三线品牌,或一线品牌的二线产品（品类）承包给员工,然后和员工利润分成.
员工成了“二老板”,公司就变成了平台.平台有两项功能：
一是融资,即老板给“二老板”融资,比如拿钱进货；
二是提供平台支持,比如把一线品牌拿在手里,把硬通货、刚需产品拿在手里,二线品牌或二线产品的经营,需要一线刚需产品配合.
一旦把员工激活,也就把市场激活了,经销商也就解困了.
经销商熬不住,不是一两家,不是个案,一定是一批.这意味着经销商一定会形成新的整合.整合并不一定是坏事,每个转型的关头,总有一部分崛起,有一部分掉队.但转型关头环境的变化,才是我们真正需要认真了解厘清的.这不仅仅是经销商的问题,也是厂家的问题.
编辑：
苏丹 （微信号：amysudan）
经销商论文参考资料：
结论：经销商这次是真熬不住了为关于本文可作为相关专业经销商论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文skf中国官网*商查询论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
