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在“最后一公里”满足个性化需求.
一家不足40平米的社区店,日均流水在6000元左右,这个数字听起来不错.
“这店刚加盟一个月,比我们原来开夫妻店时轻松多了.”在王府井爱便利十里堡社区店中,正抱着孩子的王女士说,“以前,我和我老公一边看店一边带孩子,24小时营业,很累,往往货来了在外面摆放都要好几天,也不愿意补货.”
简单来说,可以把爱便利理解为迷你版的社区超市,社区中的夫妻老婆店是它的主要“翻牌”对象.今年3月底,王府井集团和爱便利达成战略合作,以“直營+加盟”的模式,2个月的时间内在北京一口气开出了106家门店,而前面提到的王女士所经营的便是105家加盟店之一.
2016年3月获得磁云科技领投的1.1亿元A轮投资,2017年3月获得由锴明投资领投的2亿人民币B轮投资截至目前,爱便利在全国的门店数量已超1800家,覆盖北京、河南、河北等五省市.
爱便利如何改造夫妻店?
从外部环境上看,据《2017中国便利店发展报告》统计,2016年中国连锁品牌便利店共计将近10万家门店,市场规模超过1300亿元,行业增速达13%,便利店占据了天时优势.
爱便利CEO陈涛说,社区便利店的面积虽不大,但服务的黏性很强,服务比较有深度.在社区这个“最后一公里”的范围内,线上和线下并不是纯竞争的关系,而最终的目的是满足个性化的需求.
同时,一旦抓住社区居民的生活服务类需求,社区便利店连接消费者的几率将会大大提升,这时,便利店不再仅仅是便利店,而是成了一个消费者服务枢纽.
要重新设计便利店,爱便利会面临两大难题：第一,如何快速整合夫妻老婆店;第二,如何整合供应链.
夫妻店本身就存在诸多问题.首先,夫妻店的管理很薄弱,对品类、系统、标准化等没有清晰的认知,自然也谈不上服务水准.对此,王女士也深有体会.
其次,对于像王女士这样的店主来说,商品采购也是一件非常辛苦的事情,常常会被分散精力.
再者,随着房租上涨、竞争加剧,还有产品的同质化,对于普通的门店来说,生意很难做下去.
对此,爱便利给出的方案是：前期签订合同,帮翻牌店“整店”,即统一门店店招和店内装修,为其提供多项增值服务产品,指导运营,整合供应链,提供货品,进而将一些符合社区标准的店面改造升级为标准自营店或托管店.
“之所以选择从整合夫妻店快速切入,以直营店为辅,首先考虑的因素是效率.快速布点,形成品牌认知,然后尽快形成规模采购优势,这从一定程度上阻挡了后来进入便利店的玩家.”陈涛坦言.
不收加盟费,主打消耗品,小步快跑
创业邦（微信搜索：ichuangyebang）注意到,在采访过程中,“低调快跑”是被陈涛频频提到的词.虽然他没有过多阐述这里面的意义,但也很好理解,毕竟,人流充足、位置绝佳的社区数量还是有限的.
据悉,目前加盟王府井爱便利没有加盟费,只需交纳保证金.相比7-11、罗森等日系便利店会根据利润多少对加盟者采取阶梯式抽成,爱便利的加盟政策无疑大大降低了便利店进入的门槛.
初期,王府井爱便利会以进货返利的方式补贴加盟商.目前在北京开设的105家加盟店还处于初级阶段,有些社区店还未上线订货系统,但按照爱便利的设想,加盟者在本系统的进货量要达到60%以上,以便保证品控和利润.
值得一提的是,爱便利主打快速消费品,即周转快、能满足应急需要的商品,在上与社区超市对标,可以保证满足消费者80%的日常生活需求,因此不会卖太多耐用品.
先控店,然后才是供应链的整合
当门店的标准化做完后,爱便利才会根据店铺情况去划分店铺类型,根据店铺所在的商圈定位做经营品类的规划,然后进行商品输入.
那为什么不是先搞定上游供应链呢?毕竟爱便利在2012年是做B2B供货商起家的,比起其他玩家有先发优势.
“供应链的整合需要时间,包括供应商的谈判、物流准备等多个环节,而早前我们做B2B时,踩过的最大的坑就是补贴.后来我们意识到补贴的方式永远不会到头,而中国也不可能在短期内通过资本砸钱的方式把商品渠道整合起来.”陈涛解释道.而这也是爱便利从去年开始向新零售转型的原因.
说到这里,创业邦（微信搜索：ichuangyebang）猜测,在快速“翻牌”夫妻便利店时,爱便利也是基于之前做B2B时沉淀下来的数据,基于不同地区夫妻店的数据,更快地掌握了店内的情况,才有了加盟店、直营店、托管店等区分.而这个猜测也得到了陈涛的证实,至于其他布点的方法,他表示并不方便多透露.
说回供应链.经过两年多的发展,按陈涛的话说,目前爱便利形成的是一套社区生态业务体系.简单来说,就是上游有完整且扁平的供应链,还有前面提到的社区便利店的改造、加盟.但在上游供应链这块,传统的情况是利润很大程度上被中间层汲取,还会时常伴有假货现象,那么针对这些痛点,爱便利会怎么做?
在采访过程中陈涛一再强调,爱便利在进货上会尽量把中间层砍掉,给店家提供一站式的进货服务.这个说起来简单,但要把品牌供货商和便利店连接起来,必须有足够大的门店覆盖度,终端也要有十分大的黏性.只有形成足够的销量,才容易整合渠道上游,掌握议价权,进而让厂商让利给便利店主.
这么说起来,对供货商而言,其实也是一个双向选择.毕竟,社区便利店一旦形成了足够大的规模,对供货渠道的要求也会越来越高.
此外,陈涛还透露,服务好门店,对上游供货商渠道有更多优势和议价权后,爱便利还会在此基础上衍生出物流、互联网金融等增值服务.
便利店论文参考资料：
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