原创《七问七答金融巨擘未来战略》：本论文主要论述了金融巨擘论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
30年前从蛇口小渔村出发的中国平安,如今成为跻身全球500强前列、亚洲唯一的全球系统性重要保险机构.三十而立的中国平安,是靠着什么力量不断蜕变,成为全球保险巨头的后起之秀?2017年,中国平安股价翻倍,市值站上万亿之巅,在下一个十年,中国平安的高增长故事将如何延续?
证券时报社长兼总编辑、新财富杂志社长何伟日前携《国际金融报》、《中国基金报》、《新财富》、全景网等媒体走进中国平安,和中国平安集团总经理任汇川、中国平安董秘盛瑞生进行深度交流,解码平安.
1000人中1.1人是员工,10人中1.1人是客户
问题1：今年是改革开放40周年,也是平安成立30周年.这30年,平安收入从几百万到现在的8900亿,这种发展速度和中国40年的改革开放,有一种怎样的联系?
任汇川：是的,平安今年满30周岁,而我加入平安是第26年,见证了大部分平安的成长历史.平安从当初的13个人到现在,寿险业务员加上正式员工,有170多万人.现在每1000个中国人里约有1.1个人在平安上班,每10个中国人里有1.1个人是平安的客户.
平安这30年不仅发展速度非常快,而且质量也非常高.近年,平安的利润年化平均增速是29%,税收贡献的年化增长速度是32%.
这种高速和高质量的增长,不仅在中国,在全球企业里都非常罕见.平安在过去30年讲述的故事,离不开国家改革开放的时代大背景,它是中国改革开放、经济社会高速发展的缩影.
平安创始人、董事长马明哲说过一句话,企业对于国家和社会,就像是一滴水和大海一样,只有融于大海,你才能够生存和发展.所以平安深知自己的发展和中国社会的发展休戚和共,跟国家命运紧密相连.平安得益于深圳特区这片沃土的经济活力和机制的解放,也得益于整个国家经济的发展,人民收入和生活水平的提高.
国力强大了,社会发展了,企业才能够生存.在这个过程中,企业家群体、企业家创新奋斗精神,以及企业全体员工,都做出了自己的贡献.
多几步、多团队、多平台
问题2：改革开放40年,有些企业也没有走下来,半路就夭折了.平安是怎样抓住每次的发展机遇,紧跟国家的发展节拍?
任汇川：30岁对企业而言,已经不年轻了.董事长马明哲讲过一句话,以30年的跨度,可能80%的企业都消失了.一个企业想长期生存并且健康发展,是很不容易的.
我们自己的体会,首先是能紧紧把握国家政策动向,跟随国家的战略发展方向.其次,在战略上做出超前布局.平安的战略是“三多”：一是“多几步”,就是战略要多看几步;二是“多团队”,不同专业用不同人才,做不同的事情;三是“多平臺”.平安今天结的“果”,是5年甚至更早种下的“因”,而今天种下的“因”,则可能在5年后结“果”.
平安还有一个特点是管理层比较稳定,保证了企业战略的延续性.企业如果只看短期利益,就很难为长期布局.
平安当时在汇丰的帮助下建立全国后援中心,耗费了十几个亿在上海、四川建立后援中心,管理全国的 报销、成本费用控制.全国8000多枚公章也集中放在后援中心.这使得平安对经营的风险防范变得非常稳健.做这些事情对当期的财务报表是有冲击的,但是却为后来平安走向全国、能将5000多个分支机构管控到毛细血管,打下了坚固的基础.
把制度建在流程上,把流程建在系统上
问题3：大家对建立后援中心是一致同意的吗?觉得这个钱花得值吗?
任汇川：其实不是,当时大家的意见非常激烈.很多人说,你把我公章收了,我怎么做业务?你用人不疑、疑人不用,你既然用我,就应该相信我,允许我去报销费用,做财务动支.
后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法,它和中国传统企业管理理念相去甚远.中国人讲“责任权利要对等,否则没法办事”.但西方讲的是,可以相信人一时,但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人.必须靠体系和制度的刚性,用系统管理企业和员工.
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上,要把流程建立在系统上”.这话也是董事长马明哲提出来的.他说,把制度建立在流程上,指的是制度不仅是写在墙上的一张纸,而是让你在做事情时绕不过去.为了防止有人绕过去,我们把制度又升级成管理系统.
电脑是无情的,电脑流程过不去,文件就批不下来,费用可能就支出不了,预算就投不下去.所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台,用技术做支撑.
平安之所以能抓住许多时代机遇,机制和文化是内在要因.平安是国内第一家引入外资的金融机构,摩根和高盛1994年就入股平安,他们带来的不仅是资金,更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制.后来汇丰入股,以及我们H股上市和A股上市,让全球投资者都来监督我们.平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司,全球只有9家.平安是集团整体上市的公司,被全球投资人、股东监督着.平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务,都要向全世界披露,变成一个规范透明的公司.
在平安文化里,马明哲董事长提出两个核心点,一个叫危机意识,就是不管平安再成功,我们都要想到可能面临的巨大危机,要自我反思;第二个是包容意识,平安团队很多元,有国内团队,也有海外人才,在内部是绩效导向,也就是“ 制”,以结果说话.这种机制,让企业能专注、专业、健康稳健发展.
中国平安很难“学”
问题4：平安有一些很好的做法,好多同业机构也来学习过,但似乎都学不走,这是什么原因?
金融巨擘论文参考资料：
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