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对话嘉宾：
国家电网公司财务资产
部副主任杨付忠
重庆康明斯发动机有
限公司财务副总李强
新希望财务有限公司副总裁朗波
阿尔斯通投资有限公司亚太区司库徐连生
PPG工业（国际）有限公司库务总监梁庆麟
杰富仕集团北亚区财务总监张海鹏
对话主持：
《欧洲金融》亚太区总编吴晨
尽管未来10年仍然是中国经济增长的战略机遇期,但对企业而言,未来经济发展的不确定性,以及国内金融改革、相关政策的推进和实施,则要求企业切实地做好财资管理.3月20日,《欧洲金融》在北京举行“第七届中国企业 、财资和风险管理年会”,和会嘉宾就未来经济形势下企业如何做好财资管理进行了深入探讨.
决战 流
吴晨：国家电网在全球500强企业中排名第七,请杨总介绍下,国家电网是如何进行资金管理的?
杨付忠：提到国家电网公司提升资金管理效率,要先介绍一下背景.集中管理前,银行账户超过3万个,基本遍布各个银行,资金分散在各个账户上,归集率比较低,财务成本高,利息支出远远高于利润,挤占了利润空间.资金安全存在隐患,公司层级多,管理链条长,账户资金分散,监控不及时,存在安全隐患.
在加强管理的过程中,国家电网公司推行资金集中管理,具体做法包括：加强公司总部的资金调控配置能力,规范账户管理,加大账户清理力度,推行开户行“一行一户”账户开立模式,建立公司全面的集中、统一管控的集团账户,依托工农中建为体系,优化资金归集的路径,采用自下而上横向集中,纵向逐级归集的方式,提高归集效率,实行安全被覆管理,开展内部市场运作,提高资金的运作效率.拓展融资渠道,扩大债券发展的规模,提高直接融资的比例,降低融资成本,优化融资结构,实行融资计划管理,提高融资管控的能力,推行集中支付,减少资金的沉淀,实现资金系统的统一结算、统一拨付,最大限度发挥资金的规模效益和协调效应.这是关于资金管理的一些要求,这个要求的实现当然离不开合作银行给我们的支持.国家电网基本账户资金通过集团账户行使,按照资金池设置资质,由 账户归向一级账户,非基本账户的资金横向集中到本单位的基本账户.经过几年持续不断的优化完善,国家电网公司资金集中管理取得了显著的成效,基本建立了公司全面集中统一管控的资金归集体系,实现了资金归集由手动到自动,由定期向实时,资金归集效率显著提升,扣除不可动的资金以外,省公司资金归集率达到 99%.
吴晨：近些年重庆康明斯在营运资金管理方面效果显著,你们的具体做法是怎样的?
李强：企业的营运资金就好比人体的血液,如果营运资金出了问题,企业的经营就会受到困扰,会阻碍企业发展.前些年重庆康明斯发动机有限公司的资金管理存在诸多问题,严重影响了企业发展,后来领导层决心要下力气、下工夫把营运资金管好.通过几年努力,目前公司营运资金管理状况得到了明显改善.例如2002年我们的应收账款周转天数是77天,2012年已经到24天,这个是很短的；2012年我们的存货周转次数只有7.8次；2012年净 流的节约达到5个亿；利息收入,因为我们公司规定不允许把 拿去买股票或是去投资,所以我们会在存款结构方面做一些选择,将一定量的 放到银行做定期存款,利息收入给企业带来的收益,2006年是340万,2009年是860万,2012年达到1000万.一般来讲,营运资金就是流动资产减流动负债的差额,但是我们把它变成了：“营运资金等于应收账款+存货-应付账款”,并将其作为一个公司内部考核指标,要求它是负数.从数据上来看,2006年1亿多,2009年是负9900万,2012年是负2300万.
对于管理营运资金的改善途径,我简单总结了几条：一是营运资金管理,要以财务目标为引导,以信息化为手段,从加强内部管理入手.第二,对于应收账款的管理,要建立执行信用控制制度.进行发货、客户信用级别、付款期限等审核,并对应收账款进行实时监控,每周都要将应收账款的状况向管理层汇报,出现问题及时采取行动.第三,对每一笔超期货款和特殊发货进行跟踪,落实责任.第四,就是借助信息手段,做好应收账款的财务日常控制,包括信息收集、额度控制,例如对于超信用额度或超信用天数的客户,系统自动锁住,需要发货就要特批.第五,运用ERP进行合理采购、 管理、零库存管理以及存货分析.第六,按期付款,定期对供应商对账.保证企业信用并和供应商保持亲密合作关系的同时帮助供应商改进工艺、质量等.这些方法确确实实在企业中取得了一定的成效.
最后,我还要说明一下,对营运资金管理这些过程的控制,要不断地评估、调整.另外,不要为控制营运资金而控制营运资金,因为营运资金管理不是我们最终的目的,我们的最终目的是企业要发展,要追求价值最大化,所以在一定的经济调整时期,我们的商务政策可能也会相应做一些适当的调整,这样才能顺应企业发展需要.
政策项下觅先机
吴晨：2010年以来,财务公司不仅成为企业内部资金归集的工具和平台,同时,作为非银行金融机构,在市场中也具备相当的优势.对比,朗总您摸索出了哪些经验?
朗波：我们新希望集团有一个特点,子公司遍布于全国各地（除台湾和青海）,而且体量都非常小,基本上都是 类业务.因此,财资管理对我们尤为重要.所以,第一个问题就是公司上市后,集团公司、财务公司和上市公司的资金如何去归集,如何去有效使用,并且不侵害小股东的利益,得到证监会的认可等等.
第二,我们企业的海外投资很多,而且海外子公司体量小, 流多.解决这个问题就得益于信息技术的发展,不管是财务公司信息平台,还是银行等各金融机构的财资管理平台,日新月异的信息技术给我们带来了实现所有价值的基础.财务公司这两年来一直夯实内功,重点思考的问题,一是技术,即如何提高我们能为别人实现的价值；二是服务,即我们如何提供和银行差别化的服务.
激辩财资蓝海论文参考资料：
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