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【摘要】据国家统计局2013年统计年鉴显示,截至2012年底我国登记在册的施工企业共有75280家,其中：具有特、一级资质的企业多达5961家.建筑市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变,行业竞争愈演愈烈,呈现出“僧多粥少、竞相压价”的局面.此外,政府在宏观层面着力实行经济结构转型和经济增长方式的转变,倾力打造中国经济的升级版政策,基本建设拉动经济增长的方式会逐渐淡出,施工企业原倚重的“开源”模式将难以为继.在这严重危及施工企业生存和发展的紧要关头,精益成本管理也就显得尤为重要.诚然,项目组织是施工企业中一个至关重要的标准成本中心,因此合理构建项目组织是精益成本管理的前提,笔者拟对现有的项目组织形式进行类析,而后总结归纳在项目组织设计时应遵循的原则.

【关键词】施工企业行业竞争项目组织设计

一、相关概念界定

20世纪70年代末,卡斯特和罗森茨韦克在《组织和管理》—书中,将组织定义为：组织是一个开放的社会技术系统,它是由目标和价值分系统和管理分系统组成的大系统.它从外部环境接受能源、信息和材料的投入,经过转换,向外部环境输出产出.甚至可以说,组织是围绕各种技术的人类活动的构成和综合.

组织经济学者威廉姆森将组织视为一种契约的联结,具体来说,就是一种特定的治理结构.在这里,他们实际上无意中将组织和制度混在一起了.另一位学者诺斯则主张应该把组织和制度区分开来.他认为,制度是游戏规则,而组织则是游戏的参加者：组织是在现有制度所致的机会集合下有目的地创立的,是为达到目标而受某些共同目的约束的由个人组成的团体.

笔者综合国外相关文献对组织进行如下定义：组织是围绕完成计划和目标建立有效的组织机构的一系列活动或过程,它的中心任务就是建立一套和计划、目标相适应的组织结构,组织在一切管理活动中居于中心地位,是行使其他各项管理职能的依托,组织不但反映了系统的结构及运行机制,还融合着系统的管理思想,它是系统目标能否实现的决定性因素.

二、国内施工企业现存的项目组织形式

项目组织区别于一般的企业组织,它具有自身的组织特性.一般来说,项目结束后,项目组织就会解散或重新构建其他项目组织.虽然施工企业经常从事类似项目任务,其项目管理团队成员基本不变,但由于不同项目的目的、范围、合作者（如业主、分包单位等）均有差异,故笔者认为项目组织具有一次性、暂时性的特点,其决定了项目组织设置和运行的原则,并很大程度上影响了人们在项目中的组织行为.目前,我国施工企业的项目组织形式有：项目式、职能式和矩阵式.

1.项目式组织形式

在企业中专门成立的项目机构,如同“企业中的企业”,来自各个相关职能部门的项目部成员不再参和原部门的任务,项目经理对项目部负责,对项目所需资源如人力、材料设备等进行支配.

2.职能式项目组织形式

是一种弱化的非正式项目组织形式,其组织的功能和作用很弱,项目经理仅作为一个联络小组的领导,从事收集、处理和传递信息,提供咨询的工作,和项目相关的决策主要由企业领导做出,故项目经理对项目目标不承担责任,其仅进行工期和成本的监督,协调激励项目参和人员.这种项目组织对企业的项目组织运作规则要求不高,项目成员都是*的,发生矛盾和冲突时,一般通过企业组织协调解决.

3.矩阵式项目组织形式

矩阵式组织形式一般适用于企业同时承担多个项目,且各项目起始时间,规模及复杂程度均不同.矩阵式组织结构又细分为：弱矩阵型组织、强矩阵型组织和平衡矩阵型组织.在弱矩阵型组织中,项目经理相当于协调者和督促者；强矩阵型矩阵则具备项目式组织的许多特征,组织内配备具有很大权限的全职项目经理和项目行政管理人员；而平衡矩阵型组织则介于上述二者之间.

4.三种组织结构的优缺点（见表1）

三、传统项目组织存在的问题

1.项目间协调问题依然存在

在上述三种传统组织结构中,每个项目经理只对一个项目负责,其只会为了和自己团队相关的项目而努力争取企业资源.但企业资源有限,故易出现某个能力较强的项目经理使其负责的项目取得巨大成功的同时,其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至无法完成的情况,进而影响到企业的整体利益.当企业的项目数量较少时,企业领导者能有效的统帅全局.但随着项目数量的增加,项目间需要协调整合的资源和关系也会随之增加,如组织机构之间的关系,供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系,且需要协调的关系涉及面广,层次多,关系繁杂.

2.项目经理和职能经理间存在博弈

当企业只有一个项目时,各个职能部门都围着该项目展开工作,此时项目经理和职能经理间的目标较为一致,之间的关系也容易处理.而企业同时有多个项目运营时,职能部门就得考虑为哪个项目优先服务的问题,一旦职能部门专业和管理能力不能满足项目目标,都将激化职能部门和项目部门间的矛盾.

3.项目资源整合存在困难

各职能部门的员工讨论和关心的是和其职能相关的专业技能知识,并使用部门内部的专业术语,企业内各个职能部门相互分离,项目资源被人为分隔,导致项目任务脱节和部门互相扯皮推诿,项目所需的资源和信息难以得到有效的整合,不利于统筹安排和相互衔接,甚至某些资源在和职能部门繁杂的沟通过程中消失殆尽.

四、结论

通过上述分析可以看出,一方面,任何一种组织结构都有其优势和劣势,在实践中应扬长避短；另一方面,组织结构也是可以进行适当创新,如在现有组织结构的基础上进行适当的组合.总的来看,在设计项目组织结构时应遵行下述原则.

1.职能部门和项目部门相结合

职能部门和项目部门的有机结合可以克服职能部门相互脱节、各自为政的现象,专业人员和专业资源能够得到充分利用,具有较大机动性和适应性.

2.有形结构和无形结构相结合

有形结构是指看得见的机构、项目等,而无形结构是指无形权利、信息等.一般而言,在构建有形结构时,职责权利和信息的沟通渠道也会随之搭建好,否则有形结构如同空壳,必然会被废弃.而项目组织的有形结构一旦被确定,无形结构就需要围绕有形结构这一中心目标来打造.

3.机械系统和有机系统相结合

应将机械组织模式和有机组织模式结合起来使用,二者的特点如表2所示.