原创《水泥双雄混改》：本论文为免费优秀的关于双雄论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
借助较大力度的持股,高管个人利益和企业利益将实现深度捆绑；行为长期化,压力、动力进而能力充足,成就感大,包括成真正的企业家；道德风险、贪腐可能性小；企业内在可持续发展动力、能力强；促进公司治理市场化,高管薪酬、职位变动、任职年龄等由市场决定,高管和国资形成共担、共创、共享的合伙关系,乃至企业家“把企业当成命”
2016年1月13日,海螺集团董事长高登榜、原董事长郭文叁、总经理任勇一行到中国建材集团访问交流,中国建材集团董事长宋志平、总经理曹江林接待.去年11月,郭文叁因“达到法定任职年龄,不再担任安徽海螺集团有限责任公司党委书记、董事长”,原芜湖市委书记高登榜接任.
作为中国水泥行业的双雄、最大对手,海螺集团、中国建材集团一是地方国企、一是*企业,均为混合所有制改革的收获者,颇得官方认可.引人关注的是,同为企业长期最高领导人、企业发展壮大的首席功臣,2015年,60岁的郭文叁离职,因持股海螺集团而得十亿身家；2016年,生于1956年的宋志平满60岁,可能退休,却不持股任职的中国建材集团.这种国企高管市场化激励上的差异,背后是两家企业混改模式的重大不同.混改是一盘事关国企改革成败的大棋,此间如何创新激励机制,真正培育和激发企业家精神?这需要我们拿出改革勇气,按照规律出牌.
海螺式混改探路
海螺集团的混改,关键点是员工持股,力度较大而且是在母公司层面.企业大发展,国资、员工形成深度利益共同体的同时,获得极大共赢.
海螺集团的历史可追溯至1978年,长期是国有独资企业.郭文叁1980年加入海螺,1993年起出任最高领导.1997年后,海螺集团控股的海螺水泥、海螺型材上市.
2003年,海螺集团改制：引入员工持股.按总经理任勇的说法,集团改制具有里程碑意义.“2000年至2002年,由于国家宏观调控,政策收紧,提出了三年不产新项目,银行不提供新的贷款,处于发展起步阶段的海螺建厂,当时面临的困难很多,负债率高,融资难,队伍部门压力非常大.所有银行对水泥行业的贷款也是收得很紧,因为水泥是高风险行业.安徽省当时下发了一个文件,就是《安徽省国有控股参股公司内部子公司的一个战略办法》,经省政府批准,我们7758名员工以*出资的方式,通过集团工会积极参股”.经海螺集团党委研究决定,将安徽省委省政府奖励给海螺班子的6173.19万元股份,全部奖励给了集团在职的中高级管理干部,并通过职代会,由与会代表按照工作业绩和贡献大小,以无记名*方式进行分配.由是,海螺集团的股权结构变为：国资（安徽国资委旗下安徽省投资集团）51%、员工持股机构海螺创业49%.海螺创业由海螺集团工会持股31.017%、宁国水泥厂工会26.295%、白马山水泥厂工会21.599%、海螺型材工会8.062%以及郭文叁（3.206%）、李顺安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、纪勤应和朱忠平等八名自然人出资,注册资金38052.86万元.
2013年12月,海螺创业在香港联交所上市,募集资金41.3亿港元.宋志平称,“建材行业发生了一件很轰动的事,就是海螺集团的员工持股公司海创股份在香港以红筹股的形式上市,一下子造就了上百个千万富翁、几十个亿万富翁,还有包括其董事长郭文叁在内的10亿身价的富翁”.“虽然郭文叁一下子成了富翁,但他40年如一日踏踏实实做水泥,为国家创造了巨大的财富,他的这些个人财富在我看来并不过分”.员工持股机构上市,是海螺集团混改的一大特色.
改制十年来,截至2014年年末,海螺集团总资产、净资产分别增长了32倍和56倍；资产负债率由1996年的60.3%下降到 30.5%；18年累计实现销售收入7933亿元,年均增长36.6%,年销售收入由1996年的五亿元增长到2014年的1378亿元,增长了273倍；18年累计实现利润909亿元；18年累计向国家缴纳税费590多亿元,实现了国有资产的大幅增值.2014年,海螺集团以利润总额151.9亿元位列安徽省属企业利润榜首,占安徽省属企业利润总额的一半以上.2015年1-11月,海螺水泥以行业11%的产能贡献了全行业40%的利润.2015年,海螺集团列中国企业500强第127位,现拥有海螺水泥、海螺型材、海螺创业三家上市公司,员工五万多人.中国企业改革与发展研究会副会长周放生称,实践证明海螺的改制是成功的、是非常好的典范.以郭文叁董事长为首的海螺领导班子有企业家的担当、智慧和魄力,抓住了国企改制的历史机遇,通过改制改革,使国家、企业和员工利益紧密捆绑在一起,解决了企业主人到位问题,大大增强了企业发展的动力,调动了广大干部员工积极性,企业得以不断做大做强,实现了国有资产的大幅保值增值,员工也充分享受了企业改革发展的成果.
“海螺集团的发展历程就是国有企业不断深化改革的过程.”海螺集团董事长郭文叁说,“发展混合所有制经济是国企改革的最大红利”.他认为,“实践证明,安徽省委、省政府对海螺集团改制的决策是正确的、成功的.政府得到了资金,企业建立了长期激励机制,实现了快速发展,企业改革发展符合*和省委关于国有企业改革的方向和政策要求,为安徽省属国有大企业产权制度改革探索了一条路子.”
海螺集团的混改得到官方认可.2013年,安徽省委主要领导对海螺集团改革实践给予了肯定：“十八届三中全会提出混合所有制经济模式,海螺就是很好的案例,是国有企业改革发展的方向.”同年,国务院国资委研究局局长彭华岗表示,海螺集团的改制是非常成功的,代表着国企未来的改革方向.
中国建材下一步
中国建材集团的混改,走在了央企的前列,其模式的核心是联合重组、引入民企；母公司保持了国有独资,混改中员工持股极少.
过去10年,在董事长宋志平带领下,中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强,重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人,无一家“反水”.截至2013年年底,中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%.集团直接管理的全资、控股企业17家,控股上市公司6家,其中海外上市公司两家.集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中,如二级企业中国建材股份国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%,2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%；第二层,在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层,在水泥厂层面的企业里,给原来所有者留30%左右的股权.
双雄论文参考资料：
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