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徐工财务魔方
徐工集团的财务工程魔方是一个标准的管理会计体系,用汤谷良的话说,“它什么地方都管得到,具有很强的侵略性”.该模式用一个简单的“魔方”,把复杂的企业运行系统按照企业战略、产品战略和职能战略3个维度进行抽象概括,并通过“魔方”的转动,为企业的价值提升寻找坐标.其中,企业战略,包括企业的愿景、文化、组织、管理、业务；职能战略,包括风险管控、信息技术、预算管理、绩效评价、内部审计；一个一个的产品,就是一个一个事业部,产品战略的重要性不言而喻.在这3个战略基础上,企业要有4个综合平台,包括采购和物流平台、研发平台、营销平台,以及资金管理平台.只有同时拥有这4个平台,并形成一个大的系统,才能完全实现价值增值.
财务工程魔方把外在表现的随机性和系统的内在决定性巧妙结合起来,同时,赋予CFO系统优化（价值整合）的权利,运用“系统有限法则”,合理、高效转动,最终实现企业愿景.
中化油储ABM创新
中化石油仓储企业的ABM作业管理（Activity-Based Management）是在ABC成本作业法基础上的延伸及创新突破,是以价值管理为核心、具有中化特色的仓储作业成本管理体系.该体系以精益管理为指导、以价值管理为基础、以成本分析为出发点、以作业分析为着力点,不拘泥于成本数据归集分配的会计处理,而重点关注采用作业成本信息进行经营改善和战略性活动,兼顾衡量和改善业绩的非财务性措施,实现从“后向成本管理”到“前向成本管理”的飞跃.
该体系要求分析现有成本资源,分析提炼资源动因；分解主要生产链条,通过“鱼骨图”对企业主要生产业务环节进行分解剖析,就价值链、作业连、资源链、责任链进行分析,逐项建立作业中心；分析各项成本对象,依据动因分摊成本.
海尔“人单酬合一”
在CFO推动管理会计创新的时代,海尔集团CEO张瑞敏却为市场贡献了“人单酬合一”的双赢模式.
在这一模式中,“人”是员工；“单”是市场目标、用户需求.“人单酬合一”就是员工和用户融合为一体,“双赢”体现在员工为用户创造价值的同时实现自身价值.为推进这一模式,海尔进行了最具代表性的机制创新,将企业财务的3张表转化为以“创造用户资源、实现第一竞争力”为核心的员工的3张表,即员工的损益表、日清表、人单酬表.由此,海尔将传统的“正三角”型组织演变成由3类3级自主经营体构成的网状节点组织.
华润“6S”及BCG矩阵
“6S管理体系”属于标准的全方位管理会计体系,由宁高宁在华润推广,并随着宁氏的工作调动,在中粮全面推行.
“6S”指的是6个体系（System）的有机组合,它将华润多元化业务和资产划分为战略业务单元,并将其作为利润中心进行专业化治理,同时推进业务战略制定、实施和检讨的一整套治理体系.该体系涵盖战略治理的基本思想,其目的是使集团企业的治理模式和业务种类繁多、资产层次复杂等具体情况相适应,由治理法人企业转到治理主要业务和主要资产上来,由分别多元化治理转到各自专业化治理上来,并通过集团多元化控股的整体架构,推进利润中心的业务整合和战略治理,从而逐步培育核心竞争力,并形成行业领导地位.
目前的华润更加注重波士顿矩阵（Boston Consulting Group Growth-Share Matrix,即BCG矩阵）的应用.BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益,以及哪个SBU是组织资源的漏斗,区分出4种业务组合：问题型业务（高增长、低市场份额）、明星型业务（高增长、高市场份额）、 牛业务（低增长、高市场份额）、瘦狗型业务（低增长、低市场份额）.
（以上内容根据《新理财》此前报道整理,如欲了解详细内容,请和编辑部联系.）
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结论：那些花儿为关于那些花儿方面的论文题目、论文提纲、那些花儿歌词含义论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
