原创《基于业财融合集团公司财务战略制定》：本文是一篇关于集团公司论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
摘 要：本文将业财融合引入公司财务战略,从公司价值最大化的角度探讨了制定基于业财融合集团公司财务战略的重要性,并提出实施全面预算管理、构建“业务+融资”体系、推动公司信息化建设、搭建管理会计体系、加强团队建设等是制定基于业财融合集团公司财务战略的有效途径.
关键词：业财融合；集团公司；财务战略
随着公司外部政治环境、经济环境、社会环境和技术环境的变化,公司的生存和持续运营面临巨大挑战,為了适应外部环境的变化,使企业保持较强的竞争力,从而实现价值最大化,公司内部管理模式也相应发生改变,公司由单边治理模式转向共同治理模式,各职能部门之间的联系愈加紧密,从而催生了业财融合.于是,对业务部门和财务部门提出了更高的要求,传统的部门职能已不能满足公司的长治发展,财务人员需延伸至业务端,财务活动也应充分考虑业务发展的需求,经济业务的开展需更高程度的满足财务管理的要求,尤其是业务较为综合的集团公司.因此,传统的围绕会计确认、计量、记录、报告、列报和信息披露而制定的财务战略不再具有优势,财务战略转型势在必行,基于业财融合的集团公司财务战略呼之吁出.
一、集团公司财务战略的重要性
随着集团公司经营环境的不断变化,公司面临的竞争日益激烈,公司为了在市场中屹立不倒,必须和其他公司不断展开较量,集团公司逐渐呈现出业务领域广、纵向一体化或多元化发展的特征,为了抢占市场和客户资源,集团公司更是快速扩大规模.各职能部门被赋予更大的责任,对集团公司的管理模式也提出了更高的要求,要求管理更加的高效、精细化、符合公司长远发展布局,管理因此被提升至战略的高度.财务战略在公司管理中较为重要,尤其是在公司资源的统筹安排方面,有着不可替代的作用,直接影响公司总体战略的实施和可持续经营,从而影响公司价值最大化的实现.
二、业财融合,财务战略转型的驱动因素
业财融合即在财务活动中充分考虑业务发展的需求,同时在业务发展中融入财务管理的要求和思想,业务和财务不再是传统企业管理模式下的两张皮,而是互为补充,通过建立财务和其他职能部门的联系,形成完整的信息资源交换共享机制,力求解决业务和财务脱节的问题.业财融合鼓励公司在业务活动中引入财务管理理念,指导业务活动高效开展.业财融合要求财务职能的转变,财务工作不再局限于核算和信息披露,而是转向价值管理和价值创造,更多的参和到公司管理问题的探讨和决策,财务职能的转变助推财务战略的转型.业财融合成为财务战略转型的重要驱动因素,并为公司财务战略提供强有力的支撑,有效提高财务战略的执行力,因此,业财融合得到了学术界和实务界的广泛认可,成为企业管理发展的新趋势.
三、基于业财融合集团公司财务战略的制定
(一)实施全面预算管理,业财融合的切入点
全面预算管理是现代企业通过全员参和、全过程控制的先进管理模式,由集团公司统一调配,把业务、财务资源和信息相结合,适度对子公司进行分权、授权,对公司有限的资源进行重新配置,保证公司总体战略有效执行,从而实现公司价值最大化.在全面预算管理中,企业目标被层层分解,转换为可以量化的业务指标,业务部门和财务部门有机结合,综合权衡公司生产能力、财务资源、研发能力、客户资源、人力资源,制定出符合公司战略和年度经营目标的预算方案.由财务部门发挥预算管控的职能,对预算的执行、控制和评价环节进行管控,业务部门高效参和,保证预算的科学性和对企业生产经营活动的指导性.全面预算管理实现了业务和财务的协调配合,并贯穿于公司经营活动始终,是集团公司实行业财融合财务战略的切入点.
（二）构建“业务+融资”体系,业财融合的重要环节
融资是财务战略的重要环节,公司应结合内部和外部环境,对融资的目标、渠道、方式和结构进行筹划,探索适合公司战略和业务可持续发展的多元化、多层次、多渠道的融资模式,提升公司 能力,适度加大财务杠杆,立足公司优质资源及产业优势,聚焦核心业务,构建“业务+融资”体系,为公司的业务发展提供可靠的资金保证.业务的开展应充分考虑公司财务状况,尤其是融资能力,业务和财务协调发展,既不盲目扩大业务规模,也不固步自封错失发展机会；和客户保持良好的合作关系,加强账期管理,减少资金沉淀,保持良好的财务结构,为公司在债券市场和证券市场获得更多融资机会而作准备.财务部根据公司业务需求拓宽融资渠道,丰富融资产品,在资本市场上获取更多成本低、期限长的资金,为公司业务的顺利开展保驾护航,防范财务风险.
(三)推动公司信息化建设,实现业财集成
随着公司规模的扩大和业务的扩张,一方面,大量重复性的工作逐渐增多,能够创造价值的岗位随之减少；另一方面,更多的信息涌向各职能部门,业务人员和财务人员对信息的识别和处理能力出现瓶颈,亟需集团公司推动信息化建设.信息化建设是实现业财融合的必要条件,信息化能借助先进的互联网、数字化和移动技术快速处理大量重复、繁琐的工作,提升财务人员处理各类经营信息的能力,把业务人员和财务人员从低价值创造的工作中解脱出来,更多的关注和思考如何降本增效；信息化能实现信息传递和共享,把业务和财务集中起来,打通业务和财务的关键脉络,实现业财集成,进一步促进公司资源的组合及价值的挖掘,提高公司的生产经营及管理效率.
信息化系统自身存在难以避免的IT技术缺陷,信息技术的广泛应用必然对公司内部控制制度的建立、执行带来较大的挑战.公司在推动信息化建设时,要分阶段、分步骤走,在信息化系统运行期间,一旦发现技术缺陷,则对内控制度进行相应调整,通过不断的修偏,使信息化系统和公司内控制度高度统一,避免信息化系统可能引发新的内控缺陷.
(四)搭建管理会计体系,助力业财融合
财政部于2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）,明确了公司搭建管理会计体系的重要性.管理会计是业务和价值的统一体,管理会计的目标是为公司创造价值,站在业务的视角提供和价值创造相关的财务信息和非财务信息.管理会计的对象是和业务相关的活动,通过建立业务和价值的纽带,引导业务活动进行价值创造,改善公司业务活动的效率和效益,实现“价值溯源、业务求本”的业财融合.
搭建管理会计体系,把更多的财务人员向“知识工作者”转变,释放财务人员的个体创造力,引导财务人员从传统的账务处理工作转向价值创造工作.在公司战略的指引下,财务人员深入业务前端,加快财务和业务的融合,针对公司业务的各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等.全面推进管理会计体系建设,是推动公司建立、完善现代企业制度,实现业务和财务深度融合,实现公司战略的重要手段.
(五)加强团队建设,实现业财人员的梯队培养
业财融合归根是业务和财务人员专业知识范畴和职责的相互延伸和交错,基于业财融合财务战略的实施对业务和财务人员提出挑战.财务人员需下沉到生产一线,熟悉从生产到财务信息的生成和处理流程,业务人员需具备税务、融资、核算、信息披露等基础财务知识.财务人员需具备良好的沟通能力,包括财务团队领导和公司董事长或总经理保持良好的沟通关系,将有利于财务战略的顺利推进和财务资源的争取；财务人员和业务人员保持畅通的沟通渠道,有利于信息的及时传递,解决信息不对称,促进业财的深度融合.
综上,基于业财融合的集团公司财务战略实现了业务和财务的协调配合,通过实施全面预算管理、构建“业务+融资”体系、推动公司信息化建设、搭建管理会计体系和加强团队建设等方面有助于制定基于业财融合的财务战略,从而推动集团公司战略目标的落实和公司价值最大化的实现.
参考文献：
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[2]李斐然.管理会计：融合和创新.财务和会计,2017,（01）：14-17.
[3]周鹏,姜洪涛.中国邮政业财融合下的财务战略转型之路.财务和会计,2017,（04）：33-35.
作者简介：
杨乔莉,成都高新投资集团有限公司.
集团公司论文参考资料：
结论：基于业财融合集团公司财务战略制定为关于本文可作为集团公司方面的大学硕士与本科毕业论文几个公司可以成立集团论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
