原创《医院绩效考核指标和会计成本核算体系构建》：本文是一篇关于绩效考核论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
摘 要：近年来,医疗改革获得了长足的发展,在医院管理手段中,绩效考核已经成为不可或缺的一部分,它不仅紧密联系着医院的会计成本核算,还可以利用绩效考核管理的实施来对医院成本核算进行有效控制.对于医院管理和财务管理来说,绩效考核是一个重要的组成部分,而医院也必须保证绩效考核指标体系的先进性和完整性,才能为医院的发展起到有效的促进作用.本文首先分析当前医院绩效考核指标以及会计成本核算体系存在的问题,然后提出构建绩效考核指标和会计成本核算体系方面的建议和意见,希望能更好地帮助医院实现稳定、可持续发展.
关键词：医院 绩效考核指标 会计成本核算 体系
一、医院绩效考核方面存在的问题
(一)考核方案距离医院总目标较远
在设计绩效考核方案时要注意和医院总体目标保持一致性,但是实际情况并非如此.医院在制订绩效考核方案的时候,各个科室制订出来的绩效考核方案往往和医院总目标距离较远,直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中,最终演变成医院领导层的自身目标.
(二)绩效考核指标和医院的发展需求无法相互满足
随着医改的不断深入,医疗市场的竞争日趋激烈,迫于竞争和生存的压力,医院短期内不得不追求经济效益,在对医院绩效考核指标进行衡量的时候,偏重财务指标,其他很多重要的非财务指标都被忽略了,继而影响到医院各个阶层的发展和进步,带来一定的损失.同时,医院的医疗服务水平也会受到相应的影响,降低患者对医院的信任,影响了医患关系,人民群众心中医院所处的地位也有所下降；随着时间的推移,这种矛盾关系会变得更加突出和激烈.
(三)考核要求标准不够规范
目前,医院的绩效考核指标体系存在不少问题,例如,只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准,其他科室则较宽松,且针对性、可操作性不强,这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大 影响,使其丧失工作热情；还有一些科室,会设置较低的绩效考核指标,这些科室的员工就会较容易地拿到奖金,进一步加剧了两者之间的矛盾.
(四)绩效考核管理不够严密
医院绩效考核工作复杂且系统性较强,涉及众多人力和物力资源,如果管理不够规范有效,势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性.医院领导在这方面不但要发挥榜样作用,更要细化考核细则,在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”.
二、医院会计核算模式存在的问题
随着卫生医疗行业的快速发展,医院的会计成本核算也得到了快速发展.传统的会计成本核算方法和现代会计成本核算之间的矛盾日益突出,主要原因在于：传统会计成本制度所计算的资本损失,相对来说是比较简单和基础的,对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升；而且医院具有很多科室,各个部门之间的关系既纷杂又繁琐,如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用,医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊.而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目,没有完善成熟的会计成本核算体系,绩效考核管理也会存在较多问题,绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况,一定程度上影响了医院的可持续发展.
三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用
(一)提高医院综合竞争力
如今医疗市场的竞争日趋激烈,只有保证员工绩效考核的有效性,并且进行完整的成本核算体系建设,才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力.不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素,也增加了风险,所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效.从长远目标来说,医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升,通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动,使其更加有效地运行,在医院内部形成一种良好的竞争氛围.
(二)优化配置医疗资源
在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算,这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源,从而实现医疗资源的最优配置.对医疗资源进行合理配置,不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势,还可以保证医院经济效益的最大化；同时对医疗配制进行优化.在会计成本中运用绩效考核来核算成本,可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来,公开医疗成本的同时节约成本,使工作效率和效果都得到提升.
四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施
(一)明确绩效考核及成本核算的目的
对于医院的工作人员来说,一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么,并且制定科学的绩效考核指标.目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算,且考核体系的主要手段是综合指标考核.医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核和成本核算方面相关知识的培训和理念培植,使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置和作用,进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为.另外,医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才,因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力,对于关键岗位来说更是如此.
(二)各科室负责人要了解成本管理,学会管理,并承担相应责任
医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作,医院负责人要善于从绩效考核方面出发,在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容,从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算,知道基本的成本管理相关概念,并建立正确的绩效管理理念.医院在进行成本核算的时候,不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制,还要从医院的实情出发进行预算和概算等.
例如,针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢?其实就是收入和变动成本之间的差额,而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加,是可控成本；但边际贡献并没有对固定成本进行补偿,固定成本（比如固定资产折旧）并不随着任务量增加而增加,它在相当范围内基本保持不变,对科室负责人来说是不可控成本；科室负责人应当对可控成本负责.例如：胸外科某年毛收入900万,变动成本是800万,那么边际贡献是100万,固定成本是136万,对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损.而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析,从而提出相应的对策.例如：增加门诊的工作量和住院部的工作量,同时还要算出,当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余.同时,结合床位使用率,以及在增加床位的情况下,是否能降低患者的住院时间,增加每日出院的患者,提高科室的毛收入的同时,降低变动成本以提高边际贡献额,除此之外,还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的.科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算和绩效考核,加强对科室成本的控制,在实际工作中控制可控成本.
绩效考核论文参考资料：
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