原创《推进资产重组和结构调整构建油田多元经济新格局》：本文是一篇关于资产重组论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
一、油田多元经济实施重组整合的背景
东北地区某油田在五十多年的开发建设中,为满足油田开发初期职工生活和油田生产所需配套产品的需要,以及后来响应国家号召实施阶段性多元经济开发战略,发展替代产业,相继开办了一批多种经营企业,逐步形成了以服务油田为主的多元经济业务板块,在保障油田生产生活,解决职工家属、子女等群体就业,支持地方经济发展,维护企业和谐稳定等方面发挥了重要作用,做出了积极有益的贡献.
2008年,根据中石油的战略部署,该油田上市与未上市业务重组整合,实施一体化管理.确立了新的历史时期“原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区”的战略任务.在对油田业务统一布局的基础上,对多元经济进行了归并调整,主要包括井下作业、工程施工与维修、通勤运输、油气处理、化工加工、制造与维修、后勤服务等.
二、油田多元经济发展中存在的问题
在新时期三大战略任务实施和推进中,油田面临着诸多问题挑战,需要在不断的实践中*.其中,多元经济业务结构不合理、创效能力不强等问题较为突出,与油田整体协调发展战略要求相比存在很大差距,难以有效承担起应有的作用.主要表现在：
(一)法人企业数量多,管理幅度大,面临较大风险.
按照中石油整体安排,该油田2004年起,开始对法人实体进行持续清理整合.虽然在法人数量上削减了近70%,但到2008年底仍留存300多家.法人数量和层级多,组织机构庞杂,管理链条长,导致管理难度大、效率低,管控不到位,加之法人企业又具备自主行为能力,管理不够规范,存在较多漏洞和风险.
(二)业务种类多,布局分散,核心业务不突出.
多元经济涉及业务种类繁杂,横跨第一、二、三产业,包括油田作业、建筑安装、运输、化工、建材、机加机修、商饮服务、农牧业等行业,提供50个大类、1500多个品种的产品（服务）.大部分企业业务结构过度多元,主营业务不突出,产业集中度不高；油田内部企业间存在同业竞争,管理方式和资源配置不合理,效率不高.
(三)产权构成多样,股权结构复杂,产权关系不够清晰.
多种经营企业的产权类型包括国有、集体、企业和社会自然人等多种,由此组合形成全民所有制、集体所有制、公司制等企业类型,治理结构不够规范.其中集体产权存在出资人缺位、产权关系不清的问题,集体企业缺乏集中统一管理,整体运营效率和效益不高.
(四)企业管理不规范,历史遗留问题较多,包袱重.
在多年的演变和调整中,多元经济板块一直作为油田的辅业管理,遗留下来一些历史问题,主要包括：注册资本金不到位、遗留债权债务、产生法律纠纷、存在转包挂靠行为等.
（五）资产质量不高,创效能力不强,实现持续发展面临相当大的挑战.
多元经济板块虽然业务规模较大,但低效业务占有相当大比重,整体创效发展能力不强,营业收入在几百万元以下的小型企业占40%以上,有近30%的企业处于亏损状态,部分企业长期亏损.
多元经济板块实现整体扭亏解困,适应油田整体协调发展要求面临许多问题和困难,需要下大力气通过加强调整和规范管理,在实践中不断*.
三、油田多元经济资产重组和结构调整主要做法
按照油田整体协调发展战略部署和对多元经济的总体要求,以清理、调整、规范为主线,按照精简、高效、避险的原则,从大力实施法人实体清理、持续推进业务结构调整优化、理顺产权关系和加大突出问题的治理等方面入手,实现多种经营业务规范管理和有效发展,不断提高服务油田、保障生产、安置人员的综合效益.主要做法如下：
（一）大力实施法人实体清理,大幅度缩减企业数量规模.
自2008年以来,NE油田以“两级出资、*法人”为总体目标,加大清理力度,大幅度削减多种经营法人企业数量.
1.明确业务定位,制定清理原则,确定清理规划和目标.
在对300多家法人企业的现状进行全面调查分析基础上,分别按“进、退、留、转”明确业务发展定位,依据定位,重点保留与油气主业密切相关、对油田生产起重要保障作用的法人,其他法人按计划全部清理.
2、依据企业的不同情况,合理把握节奏和力度,选择恰当方式全面推进实施.
坚持从企业实际出发,按照“一企一策、依法处理、不留后患、节约成本”的原则,分别采取破产、关闭注销（停业）、股权转让等清理方式,分类处置.在推进中区别难易程度、分清轻重缓急,把握节奏,稳步实施,尽最大可能降低清理成本,规避各种风险.
3、加强清理工作的组织,建立了多层次、多部门、多环节高效协作的工作机制,合力推进清理工作.
在油田层面成立专门的工作机构,明确职责；建立定期例会制度,实现信息共享、工作无缝对接；实行首问负责制,由牵头的专业管理部门负总责,及时协调解决清理工作中遇到的问题；将法人清理指标作为相关二级单位经营业绩考核指标,明确奖惩措施,严格考核监督,保证工作按计划要*进落实.
通过持续的清理,多种经营企业法人数量大幅度减少,到2012年底,总数已由2008年的300多家减少到70余家,基本达到了“一个行业、一个区域、一个法人”的总体目标.
(二)适时推进结构调整,优化业务布局,提升企业发展能力.
针对多种经营业务种类多、布局分散的问题,以集约化、一体化、专业化为主线,适时推进结构调整.
1.优化组织结构,突出主营业务.
在油田层面进行总体设计,将法人清理与结构调整相结合,逐步推进各业务向核心业务和优势企业集中,提高产业集中度.
对于集团企业,只保留其下属的一级法人企业,其他层级企业,全部清理,业务上移到上一级法人企业.进一步明确成员企业主营业务,为区域油田提供井下作业、工程施工、通勤运输等服务；从事产品制造和维修业务的企业,只保留一家优势企业,集中发展核心业务,实施专业化经营.对于其他二级单位附属的多种经营企业,通过归并或退出,各单位分别只保留一家法人,实施集中管理.
资产重组论文参考资料：
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