原创《商业银行绩效考核体系建设》：本文关于绩效考核论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
摘 要：作为银行核心管理能力和手段之一,本文从分析绩效考核问题现状出发,就完善考核管理体系提出了建立战略导向、设置科学合理指标、引入资本约束机制、加强过程管理、坚持以人为本的管理理念等方面阐述了构建新型考核管理体系的思路和对策,旨在有效加强银行内部管理,激发人这个重要因素的对企业发展的动力.
关键词：绩效考核；指标；以人为本；对策
绩效考核管理是现代商业银行的核心管理能力之一,是银行推动自身战略实施的重要手段.建立一套科学完整的绩效考核体系,加强激励约束,能有效促进银行战略的落地和实施,对银行的正常运行、业务拓展和竞争力提升发挥着举足轻重的作用.本文将对目前商业银行绩效考核管理现状及对策进行探讨分析.
一、绩效考核体系建设存在的问题
目前国内银行业绩效考核体系建设发展水平参差不齐,部分银行仍处于起步阶段.目前主流的绩效考核方式包括KPI考核、计价考核、平衡计分卡、360度考核等.国有大行、股份制银行、城商行、农商行等不同类型的商业银行,由于其发展阶段、管理架构、业务规模、区域特点等方面的差异,所采取的绩效考核方式也有所不同,但在实际运用中都或多或少面临一些问题,影响激励约束作用的发挥.
（一）在设置考核指标时,由于存在业绩压力,部分银行往往过于追求规模扩张和短期效益,在绩效考核中“重发展、轻风险”,偏重对业绩类指标的考核,对风险合规、内控运营、服务质量、员工发展等指标不够重视,未能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效.在追求规模扩张和当期利润的过程中,往往忽略了盈利性和安全性的平衡.
（二）在制定考核计划时,部分银行缺乏对银行长期发展和短期考核的深入思考,未能将长期战略成功转化为各年度的考核计划,致使长期战略目标和短期考核计划相互脱节,存在战略和考核“两张皮”的现象.同时,在分解计划时未能充分考虑市场发展状况和分支机构实际,过分强调竞争排名,简单地将考核任务向下层层分解、层层加码,使考核计划脱离实际,分支机构经营行为扭曲.
（三）在运用考核结果时,部分银行激励机制过于单一,片面强调经营业绩的重要性,简单地将考核结果和员工收入直接挂钩,且绩效薪酬支付和风险暴露期匹配不足,导致经营中过于注重短期业绩,侧重结果导向,从而忽视对业务的过程管理和员工的全面管理,未能通过绩效考核给予员工客观全面的评价,不利于提升员工的综合素质和银行的可持续发展能力.
二、完善绩效考核管理体系的思路和对策
随着我国利率市场化改革深入推进及银行业监管要求日趋严格,商业银行构建和完善绩效考核管理体系的重要性不言而喻.科学的绩效考核体系,首先要符合监管当局的监管要求,适应国内外经济金融形势；其次要能充分体现银行自身发展战略,促进银行综合竞争力不断提升,推动各项业务快速健康发展.
(一)建立绩效考核的战略导向
绩效考核是商业银行实现自身战略目标的重要手段.建立绩效考核的战略导向,改变战略实施和绩效考核相互脱节的局面,是商业银行处理好长期发展和短期考核之间关系的关键所在.商业银行在发展过程中应坚持既定的市场定位和长期发展战略,应以发展战略为导向制定各阶段的绩效考核政策,以战略规划目标为依据编制各时期的经营计划,将战略层层转化为相应时期各个层面的工作任务,细化到每个单位和个人,使所有被考核对象责任清晰、目标明确、方向一致.在分解经营计划时应注重沟通和协调,实现自上而下和自下而上的有机结合,确保经营计划既符合全行战略目标,又适应分支机构实际情况.同时,在资源配置方面也要突出对战略重点发展领域的资源支持,不断梳理资源配置和业务发展的内在逻辑,优化资源配置政策,提高资源配置效率和投入产出效率.
(二)设置科学合理的考核指标
科学合理的考核指标体系,应能兼顾效益和风险、财务因素和非财务因素、当期成果和长期发展.针对银行绩效考核中普遍存在的“偏重业绩类指标考核”、“重发展、轻风险”等问题,一方面,商业银行应树立稳健经营的绩效观,培养合规文化,维护良好的市场竞争秩序；另一方面,应科学设定考核指标体系和权重分配,在考核指标设计上遵循质量效益平衡原则,提高风险合规、内控运营、客户服务等非业绩类指标权重,丰富和完善绩效考核内容,综合考量效益、规模、客户、质量等各维度指标,有效平衡风险和收益、过程和结果、传统业务和战略性业务,逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核指标体系.
(三)引入资本约束考核机制
经济资本是当今国际银行业的先进管理工具,能够直观地反映银行承担风险和覆盖风险的能力,是风险管理体系的基础,在绩效考核中也同样发挥着重要作用.通过差异化的经济资本占用考核,能有效引导分支机构优化资源配置,正确把握各类风险,促进客户结构、业务结构和盈利结构的改善,提高综合竞争力.商业银行应积极培育以经济资本为核心的风险管理文化,强化资本约束观念,树立资本覆盖风险、资本制约规模扩张等经营理念,构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核体系,通过经济增加值（EVA）、风险调整资本收益率（RAROC）、风险调整考核利润等量化指标作为核心效益考核指标.这些指标能反映不同机构、客户、业务、产品在风险调整后的资本收益情况,有效制约不计资本成本的短期行为,体现商业银行的持续价值创造能力.
目前国内部分银行已引入了经济资本管理工具,但由于数据积累、数据质量和信息技术等条件制约,在资本占用系数的设计上仍然存在偏差,无法准确反映产品、区域、行业、客户等方面的细化差别,部分银行甚至采用单一资本成本率的方法,这样便无法真实反映被考核对象的资本占用和风险承担,也不能体现银行对不同业务的战略导向,使考核和管理效果大打折扣.商业银行应不断改进经济资本的管理和核算办法,完善数据积累,建立经济资本分析和数据处理平台,通过细化系数类别,完善行业、客户、产品、期限、风险缓释等不同维度的资本占用系数,提高经济资本计量和管理的精细化程度,形成风险控制和效益增长平衡发展的绩效考核机制,促进商业银行均衡发展.
(四)加强绩效考核的过程管理
加强绩效考核的过程管理是构建科学绩效考核体系的重要工作.商业银行应从单一的绩效考核向包括计划编制、政策传导、考核监测、绩效辅导、绩效评估的全过程管理轉变.一方面要加强政策传导,使分支机构准确把握全行经营导向和战略重点,正确理解绩效考核、资源配置、定价管理等相关政策内涵和政策意图；另一方面要加强对政策执行的过程督导和后评估,跟踪落实经营计划执行情况,定期实施绩效辅导,建立关键问题诊断机制,帮助被考核对象剖析业务短板,研究解决措施.同时,通过绩效考核的反馈和评估,不断改进和完善绩效考核体系,使其真正发挥激励约束作用.
(五)坚持以人为本的绩效管理理念
绩效考核既是实现银行战略的有效工具,也是人力资源管理的核心.当前部分银行侧重业绩结果导向,简单地将考核结果和员工收入直接挂钩,忽视通过绩效考核实现对员工的全面管理和提升,无法从深层次上发挥激励约束机制作用.绩效考核除了为员工在薪酬、奖惩、晋升等方面提供依据外,真正目的在于帮助员工改进不足、提高绩效、提升综合能力.商业银行应始终坚持以人为本的绩效管理理念,将员工绩效管理提升到战略管理层面,将员工绩效和机构绩效有机融合,建立完整的系统和工具,客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况,准确地反映员工的贡献度和发展潜力.绩效管理过程中应当始终保持开放和诚信,体现公平公正原则,不惟结果,重视过程,注重沟通和辅导,激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略.
参考文献：
[1]罗欣,陈佳.商业银行绩效评价指标体系构建[J/OL].现代营销（下旬刊）,2017（09）：120-121.
[2]杨璐.中国商业银行绩效考核体系中若干问题探讨[D].上海交通大学,2007.
（作者单位：上海银行深圳分行）
绩效考核论文参考资料：
结论：商业银行绩效考核体系建设为关于绩效考核方面的论文题目、论文提纲、员工绩效考核表怎么写论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
