原创《中国铁建，建筑业FSSC先行者》：本论文可用于先行者论文范文参考下载，先行者相关论文写作参考研究。
中国铁建股份有限公司（简称“中国铁建”）作为中国最具实力、最具规模的大型综合建设集团之一,无论从企业性质还是业务范围,都是我国建筑行业的典型代表企业,其财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,简称FSSC）的建设有着鲜明的行业特色.从中国铁建自身业务特征来看,具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少但费用和支付类业务笔数多的典型特征.
2013年以前,财务共享在我国成功的经验多数集中在电信、银行、保险行业,在建筑行业还是空白.中国铁建从财务共享本身的适用范围和原理出发,找到了自身实现共享的必备条件,建立了一个高效、低成本的财务共享服务中心,快速达到集团财务集中管控效果.
此外,根据中国铁建自身业务单元各自独立性很强,每个业务单元会计核算单一、重复性强、具有规模效应的特征,从简化沟通的难度出发,中国铁建采用了先局集团建设再股份整合的共享发展模式.这些实践经验值得类似企业尤其是建筑行业的企业在实施财务共享服务中心时进行借鉴.
2007年11月5日,中国铁建由中国铁道建筑总公司独家发起在北京成立,为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业,2008年3月10日和13日分别在上海和香港上市.2014年《财富》“世界500强企业”排名第79位、“中国企业500强”排名第11位、2013年度“全球最大250家工程承包商”排名第一位.公司旗下子公司众多,通过各地子公司,为全国各省、自治区、直辖市、香港和澳门提供建筑工程承包及其他服务,并在非洲、亚洲、南美洲和欧洲等海外国家及地区参和基础设施建设.
随着国家“走出去”和“一路一带”战略的实施,2014年,中国铁建海外新签合同额达1278.03亿元,同比增长59.7%.预计2020年,中国铁建的海外收入比重将从目前的4%增加到30%.随着中国铁建海外战略的逐步实施及市场份额的提升,建筑企业点多面广、产高利低、资金密集的特征,对财务管理提出更高要求,加快财务的信息化建设显得尤为紧迫.
中国铁建从所处行业财务管理存在的普遍问题及企业自身背景出发,做出了实施财务共享的战略选择.这既是企业“做大做强”的自身需求,也和国资委“管理提升”活动、风险内控体系建设的要求相契合,是企业补齐管理短板、加快转型升级、实现健康持续发展的必由之路.通过财务共享中心的建立,总部一方面可以集中处理记账、支付、报表等基础性工作,减少派驻项目部财务人员的数量,节约成本;另一方面可以加强项目现场管控能力,降低企业经营风险.
建设实施
财务共享服务中心的建立,势必会给企业的财务管理组织架构带来巨大的变化.中国铁建实施财务共享以后,逐步形成了面向集团/工程公司的战略财务管理、面向工程项目的业务财务管理、负责会计基础工作的共享服务中心、负责搭建外部银行桥梁关系及融通企业内部资金的财务公司四类财务职能机构.
中国铁建财务共享服务中心定位为加强集团财务管控的支持部门,业务受集团公司财务部指导,负责会计核算、标准报表编制等工作.虽然在此模式下,财务共享服务中心和资金中心、预算中心等财务部门的领导同为一人,共享中心部门层级较低,当需获取高层领导的支持时,中间环节较多,流程较长.但此模式有利于财务共享工作整体推进和协调.特别是建设初期,因财务会计核算方式的改变会对企业员工及财务部的会计业务处理效率产生一定影响,这种工作组织领导模式则保证了财务核算新旧模式的稳定过渡和财务工作的有序开展.
目前中心内部按职能划分为6个科室,分别为：资产费用科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据归档科、运营管理科.不同科室所涉及的工作职责也不一样,例如资产费用科,主要是对员工借款单、报销类单据进行审核;收入成本科负责收入核算、材料核算等.实行专业化分工以后,每个审核会计每天8小时的工作时间只处理同一类业务单据,因此处理效率是传统财务人员处理效率的5倍.通过专业化分工以后,实现了按专业科室集中审核同类单据,保证了该类业务处理的标准化,使企业的制度得到有效的落实.
目前,财务共享服务中心主要负责会计职能中的业务执行领域,提供会计核算、资金结算、报表编制、档案管理等基础会计核算业务.随着财务共享服务中心运营管理的不断成熟,在未来推广阶段,财务共享服务中心的业务将逐步涵盖资产管理、应收应付、税务管理、海外核算业务,以及管理会计分析工作等业务范围,未来财务共享服务中心的建设目标将逐步升级为企业的财务信息数据处理中心.
建设之初,中国铁建财务共享服务中心建设的整体指导思想是：按照国资委、股份公司的工作部署,积极应对市场复杂环境,紧密围绕企业发展战略目标,完善财务功能、加强财务管理、调整财务策略、提升财务能力、加快财务转型,在积极推动降本增效、持续创新财务管理、深入推进流程再造、全面建设内控体系、有效加强资金管理、积极创新运行监测等方面推进共享中心建设,实现财务管理水平的不断提高.
中国铁建财务共享服务中心建设经历筹备、试点和推广三个阶段,具体时间规划是：
2013～2014年,选择部分单位进行试点,从管理模式、基本标准、组织形式、运营体系、信息系统等方面进行研究,形成股份公司构建共享中心的总体思路、主要措施和相关制度,并下发共享中心建设指导意见.
2015～2017年,在第一阶段试点的基础上,加快推进共享中心建设,完成所有工程板块的共享中心建设,配套建设的全面预算系统、资金管理系统、财务分析预警系统基本到位,并开始进行财务业务一体化的建设,使更多的业务流、票据流、信息流加速向共享中心聚集,共享中心运转趋向成熟,对企业管理的支撑能力逐步凸显.
2018～2020年,完成非工程板块和海外单位的共享中心建设,进一步完善共享中心的组织体系、管理体系和业务体系,并将集团公司的共享中心进一步整合为一个或几个全国性甚至全球性的共享中心,基本完成传统财务管理模式的改造,彻底解决工程项目财务管理分散、管理粗放的问题.
先行者论文参考资料：
结论：中国铁建，建筑业FSSC先行者为关于本文可作为相关专业先行者论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文先行者 ihg 2018论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
