原创《新常态下中国企业组织变革之道》：本论文可用于组织变革论文范文参考下载，组织变革相关论文写作参考研究。
面对引发企业组织和人才变革的三大趋势,中国企业应“识变从宜”、“应变有方”,充分了解新时代下管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则,先人一步把握转型契机.
受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响,中国企业在组织和人才方面的转型步伐加快,并面临着变革之路上内忧外患的多重考验.诚然,企业所处环境和自身特点千差万别,但在管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则却有相似之处.中国企业若是能“识变从宜”、“应变有方”,将痛点各个击破,就能先人一步把握转型契机,迎难而上成就新的辉煌.
引发组织和人才变革的三重趋势
受三重经济和商业环境大趋势影响,越来越多的中国企业正走在组织和人才转型的“十字路口”.
新常态及供给侧改革.众所周知,过去30年中国经济的高速发展主要得益于需求端和供给端的双向突破.然而,2007年以来中国经济增速放缓,需求侧刺激效果甚微（比如出口利好不再）,“未来经济增长动力将更多依赖供给侧”的判断已成为共识.在这种情况下,许多传统企业已率先跨出“舒适区”,或进行传统业务延伸,或进入全新业务领域；也有一些企业仍旧维持“单核策略”,但已主动着手提升客户响应能力,为“供给侧之争”蓄势待发.无论具体采取哪种增长策略,都需要企业快速匹配和不断优化针对各业务板块的管控和组织模式,相应获取和提升人员能力,尤其是对“需求端”快速、精准的判断和供给能力.
全球化演进速度加快.过去10年,中国企业的海外并购愈加频繁,全球化步伐空前加快,并大多实现了全球化的初期扩张.然而,绝大多数中国企业在业务版图扩张之后,仍旧面临着国际化组织和人才议题的诸多挑战（特别是国际化人才的选、训、用、留在目前阶段尤其凸显）.同时,随着全球化战略的持续演进,可以预见,在发展为真正的“全球化领军者”的路途上,还有许多障碍需要跨越.
“互联网+ ”热潮.技术革命为传统行业带来了数字化转型机遇.同时,类似“传统产业+互联网”的战略构想也不绝于耳.然而,当组织真正进入互联网领域并引入大批互联网人才后,传统的人才管理方式无疑将受到挑战；同时,组织存量人才也亟须数字化能力和互联网思维的转型.另一方面,互联网公司内部灵活、紧密的组织和团队合作模式在响应客户需求、驱动创新甚至是吸引新一代劳动者方面都大受称道,“互联网抢人大战”呼之欲出.
转型求变：组织和人才转型 三大痛点
波士顿咨询公司（BCG）认为,在中国企业的组织和人才转型之路上,具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点.
管控模型：权力收放之痛
多数中国企业习惯“ 集权”制度,面对组织规模扩张,无法寻 和放之间的妥善平衡.
BCG的管控模型理论认为,根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参和程度,由多至少,集团总部对业务板块有全面管理者、职能领导者、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式.
中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”.然而,这却可能和它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大,总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时,板块越来越多,若将运营细节层层上报、总部逐一决策,将导致组织面对市场反应和客户需求不力,甚至贻误业务开拓良机.
我们欣慰地发现,部分领先中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性,开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益、有选择性地参和板块事务,确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值.
然而,在“放权”的实践过程中,中国企业仍面临以下痛点：
放权速度过快.总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量,容易一放就乱.
过程监控不足.未针对放权建立管理体系予以支撑,导致放权过程中总部可视性不佳,可能滋生风险.
放权范围不当.尚未认清总部及板块各自的关键价值所在,出现“该放不放、不该放乱放”的问题.
放权解读不一.明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域,但由于上下理解不一致,导致实施走样.
放权效果含糊.未建立回顾制度及时评估和检视放权效果,从而缺少持续改进的抓手.
组织设计：客户响应之痛
传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅,无法做到以客户为中心,难以及时应对新市场新趋势.
在中国市场,个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起,他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时,电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯,也使企业客户趋向消费者化：更注重个人购买情感体验,更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案,更追求订单流程和价格的透明、可视等等.简而言之,无论身处何种行业,中国企业比以往任何时候都更难把握客户捉摸不定的需求.
另一方面,在供给侧改革和“互联网+”热潮下,组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素.在以客户为中心的时代,谁能够早一步预测、满足甚至引领尚未被满足的客户需求,并以持续不断的优质产品和服务提升客户粘性,谁就更有可能占据“供给侧”的价值高地.
在这样的背景之下,许多传统企业都面临着组织变革的阵痛：
决策链条冗长.组织机构庞大,层级众多,充斥无效的“管理岗位”和互联网扁平化的管理趋势背道而驰,组织出现了“大企业病”的症状等中国的大企业中似乎总有类似怨声载道.
部门墙阻碍协作.“尽管行业市场化氛围越来越浓,但中后台对前台的配合还是会有问题”、“互联网公司鼓励跨团队的对话和合作,在这点上我们越来越赶不上他们了”等也时常可以听见诸如此类对跨部门横向沟通、合作和协调的抱怨.
组织变革论文参考资料：
结论：新常态下中国企业组织变革之道为关于本文可作为组织变革方面的大学硕士与本科毕业论文组织变革的压力有哪些论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
