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作为中润资源投资股份有限公司（下称“中润资源”）的董事兼CFO,石鹏很重视自我提升.从赴马来西亚留学,到进入会计师事务所工作,再到企业任职CFO,每前行一步,都是石鹏对管理的理解逐渐加深的过程,他感慨自己“收获良多”.
马来西亚科技大学的学习经历让他初步建立起国际化思维模式,不仅对境外尤其是英美体系下的国际商业规则更加熟悉,也了解到了和企业有关的境外法律、政治环境、货币政策以及劳工政策等方面的知识.事务所的审计实践又带给他对会计理念、会计定位的重新理解,让他认识到一名优秀的财务管理者在掌握好时间管理的艺术时,除了正常微观管理,更多要从企业全局的视角和企业高层管理者的高度,利用财务管理工具去制定财务政策和财务战略,有效优化企业整体资源配置,并通过对资金流动的观察去清楚影响流动效率的业务活动和流程环节.而从事务所出来到企业的十四年间,他逐渐由一名侧重于专业技术的会计专业人员转变成为一名侧重于管理的财务负责人,他感悟道,“培养出了一种特别好的心理素质,遇到巨大压力不急不躁,因为只有这样才能考虑公司长远利益,同时还拥有了一颗包容的心,在充分发挥他人的长处时,也容他人之短.”
现今,相比前几年大宗商品风光无限,市场的挫跌之势让人欷kT不已.失落之余,石鹏更将之视为“市场经济发展的必然规律”.在他看来,和其怀旧不如珍惜当下,因为“任何一家企业都经历过高峰和低谷,怎样面对困境、怎样走出困境这才是我们应该要去思考并付出行动的,积极寻求新常态下企业战略的调整、整合公司资源,对业务进行优化,顺应市场环境的变化,提升风险控制能力.”
现在石鹏在日常管理中会经常问自己三个问题：“我能贡献什么?”,“我能做些什么?”,以及“我该做些什么?”.
“无资金支付”创新法
石鹏的财务管理能力在中润资源对英国瓦图科拉金矿公司（VGM,世界著名黄金公司）的收购、整合直至其退市和私有化过程中明显突显出来.中润资源在2013年完成了对英国上市公司VGM的收购,成为其控股股东.然而,英国VGM公司的产业和组织架构涉及英国、澳大利亚、巴西、英属维尔京群岛、香港、斐济等国家和地区,业务和组织复杂,管理跨度大,业务和管理流程大量交叉而且决策链条也较长,导致VGM近几年一直处于亏损的状态.为了改善局面,中润资源成立了以石鹏为负责人的项目组于2014年3月开展了VGM公司整合工作.
“结合公司管理体系的变化和企业财务的流程进行了根本性再思考和彻底性再设计的一个过程,我们对不利于资金流动和管理成本过大的境外公司进行了整合,注销了缺乏实体业务的澳大利亚和巴西公司,将其管理权全部整合到英国和香港,这种操作使VGM的四级股权架构变更为两级股权架构,涉及的国家和地区由6个减少为3个.”石鹏称,为了改变资金区域自治产生的管理半径过大和资金缺乏流动性问题,中润资源利用香港国际金融中心的地位,在香港建立资金管理中心,汇集各公司的资金预算计划统一进行审批,在确保资金安全的同时,保证了资金流动效率,同时还利用国际资金利率低于大陆利率的现状,加大了在香港的融资力度,优化银行债务结构,降低资金成本,所有这些都是得益于实施财务业务流程再造.
然而,由于世界宏观经济低迷,大宗商品价格挫跌,矿业类上市公司在伦敦交易市场得不到认可,股价低迷严重影响了中润资源的估值,融资能力也大幅降低.石鹏作为VGM退市项目组的负责人和境外投资银行及律所合作,创造性地采用“无资金支付”方式在3个月内完成了VGM公司在伦敦证券交易所的退市和私有化工作.
石鹏称,无资金支付的方式指的是在退市时及以后一段时间不需要支付剩余股票收购款,在未来时间,公司可以决定需不需要 收购.这种退市模式在当时对于公司顺利退市起到了很大的作用,“首先,由于在决定退市及退市过程中公司处于转型时期,资金紧张,如果等公司有充裕的资金再启动退市工作,会将退市时间大大延后；其次,公司通过这种模式迅速取得了对VGM的控制,改组了董事会和经营层,确保了公司对VGM未来发展规划的落地；此外,先退市后私有化的操作大幅降低了收购剩余流通股票的成本.”
“在制定这种退市方案时,很多机构和人员反对这种模式,认为会给公司带来很多的法律诉讼,通过充分论证,详细分析每一个可能出现的法律风险并拟定了解决方案,确定未来收购股票的价格为最后一个交易日的前五天平均价格.”石鹏表示,由于股东不确定未来公司是否收购他们的股票,所以在退市公告后大量卖出股票,使最后五天的交易价格大幅下降,平均价格仅为退市公告前的20%.
并购重组支撑战略调整
经济新常态是近两年国内并购市场繁荣的核心动力,传统产业和新兴产业都在进行大规模并购整合.中润资源原主业是房地产和矿业,由于世界和中国宏观经济持续低迷,为提升公司盈利能力和持续发展能力,公司主营业务也进入战略调整期.自2014年10月起,公司开始在市场上寻找符合公司未来发展战略的投资项目,石鹏作为公司CFO重组项目负责人,不仅需要启动公司股份定向发行收购资产等一系列工作,在财务战略上更是需要做出适时调整来支持这种转向.
首先,确保公司发展所需要的资金准时到位是石鹏最重要的工作.由于公司在投资初期利润尚未实现和资产抵押的问题,会加大银行融资的难度,不过石鹏称,上市公司有重要的直接融资渠道就是资本市场,可以通过股票发行、资产证券化等方式融资,“甚至还可以根据公司实际状况创造新的融资方式来满足资金需求”.
其次,和资金需求相生相伴的是需要找到一个业务发展的支点.在项目选择上,公司确定国家的政策层面上支持的产业和新型行业作为战略调整的方向,这样使公司战略的调整有足够的政策基础.然而由于新兴行业往往属于公司不熟悉的行业,加强对目标行业进行充分研究成为石鹏必须要面临的考验.他认为,为降低收购的风险并确保收购后持续的盈利能力,往往会在收购时选择已经具备行业竞争优势、有一定盈利水平、具备高成长性的企业作为标的,这类的企业往往处于发展的前中期,对于能满足其扩张的资金有强烈的需求.在石鹏看来,随着国家明确将发展节能环保、信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料等新兴行业和现代服务业作为国家战略,将公司发展的目光对准这些,将有利于企业完成战略转型和持续发展.
值得一提的是,随着国内并购重组工作逐渐规范和科学化,财务管理工作在并购重组的工作中也越来越重要.首先,在执行层面上,调研是否充分是关键问题,在调研过程中,除对企业概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作全面了解外,更要关注企业的资产结构及组成情况,是否存在财务风险,全面分析或有事项,并根据调研情况,对企业的财务状况作出客观评价.其次,石鹏认为,准确把握目标企业的财务风险是衡量企业财务运作能力的重要尺度,要对目标企业的财务管理基础工作是否完善、专业人员业务素质情况、财务机构职能情况、应对外部环境变化措施能力等作出正确判断,并判断目标企业是否具有较强的财务决策能力,资产、资本结构是否合理,根据财务状况对今后企业的营运发展能力作出科学判断.同时,应审查企业隐性负债,对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价,有效降低购并风险.
在他看来,中国的并购重组经历了三个发展阶段,第一是初创和探索,第二是健康和成熟,第三是强势和爆发,而今天公司正在经历的就是第三阶段.“在这个阶段当中两个方面的推动力有了相当的高度,一个方面是整个市场正处于国家经济布局结构、产权结构以及产业内部结构的调整,这个阶段需要资本市场的力量,另外是产业自身、企业自身升级换代、产品结构等方面的要求,同时社会资本推动力也充足,可以说,我们真正迎来了并购重组的大时代.”石鹏说,比如2014年中润资源合作的并购项目,考虑到对方资产在中国大陆、香港、新加坡、越南、马来西亚等,股权关系错综复杂,涉及不同国家、地区的法律,加上同样的资产在中国的估值远大于在美国的估值,他和投行人士设计了“在美国私有化,境内境外资产全部回归A股”的重组方案,都是基于目前国家相关政策调整和资本市场不断完善的结果.
“中国股票市场在去年逐渐启动,当前正处于牛市的初期阶段,在这个阶段资产证券化的价格也相对较低,被收购资产的所有者希望在低点完成重组,取得更多的上市公司股票,中润资源也期望一次性注入更多盈利性资产提升公司盈利能力,而这对于公司来讲也是一次重大的发展机遇.”石鹏表示将继续借助资本市场的力量,在新常态下实现公司的可持续发展.
石鹏论文参考资料：
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