原创《集团企业资金收支两条线管理模式分类和操作》：关于免费收支两条线论文范文在这里免费下载与阅读,为您的收支两条线相关论文写作提供资料。
摘 要：企业资金收支两条线管理模式是企业 管理中一个比较有争议的管理模式.有多个独立的 收支部门或分支机构的大型企业或企业集团比较适合这种模式,通过采用这种管理模式不但控制了集团所属企业的 流量,而且也大大地降低了集团内部的整体资金成本,提高了企业的整体资金使用效益.一个合理收支两条线管理模式的应用,能够促进企业建立高度集中、安全高效、监管到位的资金管理体系,充分发挥企业整体优势,确保资金运转的安全、及时、规范和高效.本文试图对企业应用两条线的管理模式进行分类和分析,并对具体操作阶段中应注意的问题加以探讨.
关键词：集团企业 资金管理 收支两条线 管理模式
随着管理模式的发展和完善,“收支两条线”应用领域得到了进一步的拓展,这一基于政府财政部门加强财政资金管理的办法,由于可以有效消除坐收坐支行为、堵塞预算外资金管理漏洞、便于对资金的考核、监督和控制等作用,其管理原理被集团型企业所借鉴,用于企业内部的资金管理.目前现代企业管理理论几乎都认为企业管理应以财务管理为核心,而资金管理又在企业财务管理中处于核心地位,因此企业可以“收支两条线”资金管理模式为平台和切入点,并和全面预算管理、内部控制等管理体系有机结合,构建科学有效的财务管理体系和内部控制系统.一个企业是否实施收支两条线,要考虑多个方面的因素,投入和产出比是首要考虑的问题,所有的管理都要围绕实现企业利润最大化这一目标,同时,实施这种管理方式的企业一定要具有很强的预算管控能力并有完善的财务管理制度做支撑,对于所属企业地点分散的集团企业还需要银行的高度配合.
一、集团企业资金收支两条线管理模式的分类及分析
资金集中化管理是当前大多数集团企业所采用的财务管理战略,但由于行业特点、企业规模、所属企业分布、领导者风格等多种方面的不同,不同的集团企业在具体的管理细节上存在着很大的差异,据笔者研究,难以找到两个完全一模一样操作模式的大型企业,但不管企业怎么去实施,其基本模式无外乎两种：紧密型管理模式和宽松型管理模式.
(一)紧密型收支两条线管理模式
包括内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式及复合组合模式等,一般操作方式为：集团公司设立财务公司并在银行开立总账户,所属一级子公司或分公司在相同银行或其分行开立收入户和支出户,一级子公司或分公司设立结算中心,其所属二级企业只能在结算中心或结算中心的分支机构开立内部银行账户而不得在银行开户.在业务处理上,一级子公司或分公司的收入账户资金可每日自动定时清零归集到集团公司总账户,总账户余额即反映整个集团公司的每日可用资金,使用资金时需在层层审批的月度资金总额范围内,层层拨付每日核定的资金到支出账户进行使用.
紧密型管理模式是一个庞大的系统,一般在成员企业级次较多的特大型企业集团应用较为广泛,其投入相对较大,不仅需要开发独立的或附属于财务系统的资金管理系统,也需配置专门的自上而下的机构及人员,且计划性较强,下属单位的灵活性较差,不同程度地会影响到基层成员企业的积极性,其特点是“资金集中、收支集中、预算管理、内部转账”,优点是自动化程度较高,整个集团的资金池一目了然,便于集权管理,能够最大限度发挥资金的管理效益,企业对银行有较强的话语权,能够享受到银行最优服务和最低价甚至免费的服务.
(二)宽松型收支两条线管理模式
此种模式没有固定格式或名称可循,一般操作方式为：成员企业在银行区分收入户和支出户（或运营户）独立开户,收入户可以根据需要开立多个,但支出户一般只能开立一个,集团总部有权限查看及随时调动成员企业收入户资金.成员企业的支出户只能接收自收入户划拨的资金,且该金额是需经集团总部审批的月度预算或专项资金,成员企业每日上报资金日报,集团总部每日汇总资金情况并视情况需要予以调度.
宽松型管理模式一般适合扁平化或成员企业级次不多的中小集团企业,不需要过多的投入,人员可视集团的规模大小由财务人员兼岗或设资金管理岗位或设专门的资金管理部门,成员企业的自主积极性也相对较高,不足之处是成员企业存在一定的舞弊空间,自动化程度相对较低,往来计息相对繁琐,且不同程度地增加了财务人员的工作量,但只要监管到位,运筹得当,同样能够充分发挥资金的管理效益.
二、企业在构建资金收支两条线管理模式的不同阶段的关注点
企业应视本企业实际情况如资金流量大小、可投入成本大小、所属企业资金受控程度、企业领导人期望达到的管理目标等构建适合本企业的合理的收支两条线管理模式,该模式的建立需要细致的规划、认真的落实、严格的监督才能达到预期的效果,因此从开始筹划到达到期望的目标要经历一段漫长的过程,也需要按不同的阶段予以分步实施和稳步推进,不同的阶段企业需要关注的重点和难点是不同的,两种不同模式下其具体操作的内容和阶段也大相径庭,由于宽松型管理模式是紧密型管理模式的简化版,本文仅以紧密型管理模式为例,简述在不同的实施阶段企业的关注点和需要注意的问题.
(一)制定方案
方案的制定是一个对实施全程进行筹划的过程,制定前可对所属企业进行调研,摸清情况,初步方案出来后也可组织相关人员进行讨论完善,但组织者对应达到的目标应有清晰的思路,对来自所属单位的阻力要有清醒认识,一些必须的和刚性的要求必须明确,本阶段的主要关注点包括：企业当前资金管理的现状及实施后需要调整的事项,包括上报及审批流程、机构人员的设置安排、权限分配等；确定合格的软件开发商；配套制度的补充完善,包括账户使用和管理制度、账目核对制度、预算审批和执行制度、内部结算制度、新设岗位职责、资金信息系统管理规定、考核奖惩制度等；下属单位实施中可能存在的问题及解决办法；排出实施进度时间表.
(二)开发系统
资金信息管理系统是紧密型管理模式下的主要工具,它有时也和财务核算系统、预算管理系统、ERP系统共同开发或相对接,成为它们的一个子系统,开发该系统应注意实现它的主要功能即通过网络在线操作实现公司本部和直属单位之间资金预算的上报及批复、资金收支的上划及拨付,以及公司所属各直属单位之间关联交易的转账结算等,对不同部门之间、不同岗位之间、上下级单位之间的权限分配应有明确界定,同时系统的操作说明、操作规定应尽可能简单清晰明了.
(三)培训学习
培训包括实施方案、各项制度、软件操作等方面的学习,这个过程既是思想理念统一的过程,也是具体操作掌握的过程,实行收支两条线资金管理模式对财会人员的要求相对较高,这个阶段要注意的是一定要让相关人员认识到实行这项管理对企业发展的重要性和必要性,要让制度规定变成广大涉及人员的自觉行动,同时在技能操作上要让各个岗位明白他能干什么、该干什么以及怎么干.
(四)全面实施
这一阶段是检验前期工作的关键阶段,应重点关注以下问题：软件试运行期间,应和原来的工作流程并行至少3个月,以验证软件的可靠性；银行账户的清理必须到位,收入户、支出户界定清楚,所属企业所有银行账户的开立、变更、撤销均需审批并纳入管理系统；需要银行协助的事项应选择合适的银行签订协议；单据凭证的录入、传递、审批要准确、及时、合规；实施过程中反馈回来的问题,属于技术层面的要及时修改,属于权限、时效等方面的要合理调整、有效化解争议.
(五)监督考核
鉴于资金管理在财务管理中的核心地位,应建立一套内部考核制度体系,明确单位一把手是实施的第一责任人,要确保收入支出均纳入系统的管理,加大对直属单位的检查考核力度,明确一些操作的红线,如不得擅自设立账户,否则视同“小金库”处理；对于宽松型管理模式下的未经审批自行自收入户转入支出户资金要视为严重违规、加重处罚等.同时,考核要尽可能量化,易操作且尽可能为刚性操作,减少人为因素的干扰.
需要注意的是,上述几个阶段并不是完全割裂开来的,有些内容和操作是交叉进行的,如有些制度的制定可能要到软件开发出来后才能进行,银行账户的清理可能在软件开发阶段的后期就必须要做以便进行设置等,本文所列的关注点也不可能全面覆盖,这就需要在方案制定时尽可能细化并随着实施的进度不断优化和加强整体协调.
三、结束语
总的来说,企业应该根据自身的实际情况,选择适合自己的资金管理模式,鞋合不合脚只有自己知道,不要为了跟随趋势而必须实施收支两条线管理模式,任何一种资金管理模式只要能够有效盘活资金、有效控制资金、有效降低综合资金成本、达到企业的预期管理目标就是一个好的管理模式.
收支两条线论文参考资料：
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