原创《比亚迪渠道危机探析》：这篇比亚迪论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
摘 要：比亚迪作为国内自主经营的汽车公司,近几年发展迅猛.在耀眼的业绩背后,是比亚迪独有的一套营销渠道,它让比亚迪销售网在短短几年覆盖全国一二三线城市,成为其他合资汽车品牌的强有力的竞争者.然而,也是这一套独特的营销渠道导致了2010年大规模的经销商退网事件.本案例以比亚迪的营销渠道为关注点,分析比亚迪的渠道建设、扩展、管理方面的隐患,探讨当今背景下,比亚迪如何通过渠道改进和管理重建与经销商的关系,走出阴影.对我国汽车企业的营销渠道管理有一定借鉴意义.
关键词：比亚迪 营销渠道 经销商
一、背景介绍
(一)中国自主汽车品牌的发展新挑战
随着全球经济一体化,汽车行业国际化的不断推进,以通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺一日产6家汽车巨头和本田、雪铁龙、宝马3家公司为主的世界轿车工业,伴随着兼并重组的浪潮,已在中国不断扩大投资布局,抢占中国市场这一块大蛋糕,整个汽车市场竞争越来越激烈.不只国际汽车巨头难以避免被并购的命运,中国汽车企业基本已经与国外大的汽车公司合资经营.随着中国的入市,我国自主品牌汽车虽然发展快速具有很大潜力,但随着外资、合资品牌不断注入我国市场,自主品牌汽车由于发展时间短,竞争实力较弱,市场占有率较低,至2012年我国自主品牌汽车的市场份额仅为7.8%.在传统的营销4Ps中,产品、、促销这三方面已没有太多可以挖掘的新方面,要想取得战略性的发展,就,必须掌握渠道.行业中常有“终端制胜,渠道为王”的说法,随着国家政策的颁布,进口车和国产车并网销售,外资、合资汽车公司更是低成本地快速建立起全国的销售渠道.作为发展经验欠缺的自主品牌,要想牢牢掌握终端消费者,必须要建立自己强大的分销渠道,它既是销售体系的核心,也是企业提升优势的关键.
(二)比亚迪发展历程
比亚迪创立于1995年,是一家横跨电池、汽车、新能源和轻轨交通四大产业的企业,于2002年7月在香港主板上市,并创下当时54支H股最高发行价记录.1997年,以充电电池为跳板进军市场的比亚迪面对该领域的最大的电池巨头：日本三洋,展现了奇迹般的生命力.1997年,亚洲金融危机,比亚迪凭借锂电池的超低成本：1.3美元,击败三洋,以成本优势进入欧美市场,从一个名不见经传的小角色,成长为一个年销售近1亿元的中型企业.在镍镉电池市场,比亚迪只用了3年时间,便抢占了全球近40%的市场份额,至此,比亚迪成为镍镉电池当之无愧的老大.
2003年,比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车制造与销售领域.
从0开始到产销100万辆,比亚迪只用了7年的时间,而2009年,比亚迪汽车的产销超过了40万辆,相对2008年,销量增长超过100%,2010年增幅有所回落,产销量也达到了52万辆,这在汽车行业是一个传奇和神话.而经销商的数量,也从0开始,经过了7年多的发展,到2011年6月时达1000家,这个数量远远超过了在中国经营多年的丰田,大众等合资汽车品牌.至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平.
目前,比亚迪提出了产业布局的“7+4”全产业链的市场战略,包括7大常规领域,私家车、出租车、城市公交、道路客运、城市商品物流、环卫以及城市建设物流,以及四大特殊领域,并且比亚迪在以上领域都是实现了量产和市场化.相较于同行业其他公司,比亚迪市场占有率达到28%,具有明显优势.
(三)王传福何许人也
比亚迪的大创始人王传福最初在北京有色金属研究总院工作,1995年,在“大哥大”产品风行的启发下,王传福辞职创业,从生产镍铬锂电池起家.王传福敢于尝试,勇于自荐,在公司成立后不久主动将自己的产品推荐给台湾最大无绳电话制造商大霸,意外拿下大订单.日后不断壮,收购、重组公司使得比亚迪始终根据时代需求调整发展模式,整合垂直产业链,带领比亚迪创造了一个又一个的奇迹.
二、比亚迪营销渠道概况
(一)渠道细分——农村包围城市
在我国,各区域经济发展的是不平衡的,一般来说,汽车厂商会按照各地消费能力的不同将市场划分层次.比亚迪把北京、上海、广州、深圳划为一线市场,其他主要省会城市划为二线市场,主要地级市放到三线市场.
比亚迪上市初期,考虑到市场定位是中低端,一线市场主要被合资品牌占据,消费者品牌意识较强,比亚迪首先集中精力从二三线市场入手,避开北上广深等一线市场,等在二三线市场的渠道发展成熟后,品牌有了一定知名度和影响力后,再进攻一线城市,正所谓“农村包围城市”策略.
现今,比亚迪将“北上广深”作为一个专门的营销区域去做推广,成立了专门的营销团队.同时在合资品牌开始向二三线城市渗透的情况下,比亚迪凭借自己的先入为主和优势,进一步加强在二三线城市的渠道管理,保證了在市场上的强者地位.
(二)分网销售——四大销售网
销售网方面,比亚迪汽车要分成A1、A2、A3、A4四个网络来销售,A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型；A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6等车型；A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型；A4网则经营13、16、M6、S6、S8等车型.这种分网模式是国内从未有过的创新,更是史无前例的大胆.
比亚迪在全国设几个大区,一个大区经理管一个省或几个省,由比亚迪销售总经理夏治冰统管4个副总,4个副总分管A1、A2、A3、A4四个网络和300家经销商,每个网络下又以区域设置大区经理负责制.和其他汽车企业全国设几个大区,一个大区经理管一个省或几个省的模式不同,人员众多的比亚迪基本上每个城市或者每个地方有一个区域总监.区域总监的下面是区域经理,一个区域经理只管4家店,通过“眼盯腿跑”这样最原始的方式盯紧每家店的销量.这样的营销渠道,一度也是比亚迪的制胜法宝.
比亚迪论文参考资料：
结论：比亚迪渠道危机探析为关于对写作比亚迪论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文比亚迪论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。
