原创《翔隆商贸服务型进行时》：这篇翔隆论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
导语：成立15年,翔隆商贸已是河南化妆品 的排头兵,在手握强势渠道的情况下,正在从销货型 商向服务型 商转变
“河南的 商生存现状可以用三个三分之一来概括,三分之一赚钱,活得滋润；三分之一保本,勉强生存；三分之一被拍死在沙滩上.”一位河南 商这样总结当地的市场环境.其中,做到活得滋润的有两种方式,一是 一线名品,取得市场话语权；另一条是拥有多渠道强势经营.郑州未来翔隆商贸有限公司走的就是第二条路子.
成立15年,翔隆商贸已是河南化妆品 的排头兵,在手握强势渠道的情况下,正在从销货型 商向服务型 商转变.
全渠道运营,打造1.6亿业绩
步彦广（现为翔隆商贸董事长）创办的翔隆商贸渠道涵盖专营店、商超和大流通等领域,网点近6000个.而在1999年以前,步彦广还是河北省邯郸市下面一个乡镇的小商贩,“当时才30岁,觉得河南地处中原,四通八达,应该有很多机会”,于是歩彦广就跟随乡邻一起来到郑州创业.
刚从中陆洗化广场起步时,生意规模特别小,在流通渠道做的既有纳爱斯、高露洁、丁家宜等,也有三笑牙刷、蓝月亮,甚至还有杀虫剂和洗衣粉.到2000年,步彦广意识到流通渠道尽管量大,但是前景不明朗,便琢磨拓展领域.这是翔隆商贸第一次渠道转型.
步彦广选择将超市作为突破口.然而,翔隆商贸当时体量也不大,要走这一步,面临着进厂难、费用高、人员少等三大难题,这也成为横亘在步彦广面前的“三座大山”.“当时也没有什么办法,只能硬上,”步彦广说,“最初选择本地的丹尼斯超市,跟老板不断地谈判,一次不行两次,用死磕的办法叩开第一扇大门.”自此,翔隆商贸开启了在商超渠道的耕耘.到2013年底,商超渠道为步彦广贡献的业绩达到近8000万,占公司总业绩的一半.
翔隆商贸的第二次转型发生在2005年.鉴于商超渠道的发展遇到了一些瓶颈,步彦广和刚刚加入翔隆商贸的王香菊（现为翔隆商贸总经理）,开始谋求新的发展.当时,丸美旗下的春纪品牌在河南寻找 商,而整个河南的专营店渠道发展还不充分,仅有自然堂等少数品牌运作良好,专营店存在巨大的发展空间.于是,两人遂决定接手春纪,开拓专营店渠道.王香菊擅长财务,没有专营店的操盘经验,步彦广此前只做商超和大流通渠道,便特别聘请了一个职业经理人来打理专营店方面的业务.
到2008年之后,翔隆商贸在专营店渠道已经做得顺风顺水,随后又陆续接了一系列品牌,并于2011年,取得珀莱雅在河南一个区域的 权.
截至2014年初,翔隆商贸已进入商超、专营店和大流通批发等渠道,品牌结构也趋于合理.目前,在商超渠道主要经营的品牌是纳爱斯、高露洁、蒂花之秀、法兰琳卡；在专营店渠道 的品牌有春纪、珀莱雅、巧茜妮、上海美臣、舒客、高端洗护品牌美多丝,彩妆品牌伊卡露诗和妙巴黎；小品类则主打原液面膜美芙莱.在翔隆商贸2013年的1.6亿的总销售额中,商超渠道占据一半,专营店渠道销售额近7000多万,大流通渠道不到1000万.
制度变革,凝聚核心服务团队
同时进入三个渠道,并且多品牌操作,这给翔隆商贸带来了很大的挑战.而积极吸纳人才并留住核心员工,是其应对挑战,持续保持竞争力的重要前提.
目前翔隆商贸的员工总数超700人,在各地市的子公司达12个,规模都在2000万左右,员工皆有五六十人.翔隆商贸针对各渠道成立不同的事业部,大流通和商超分别设有渠道主管,直接向总经理王香菊汇报；专营店渠道则以品牌为标准分别运作,一个品牌设一名品牌经理,直接向王香菊汇报.各地区子公司根据当地市场情况独立运作.
为保持规模日益庞大的翔隆的活力,2013年,针对企业的渠道主管和品牌经理等中层,步彦广和王香菊开始推行“年薪制”和“岗位股份”制,年薪金额根据所管理品牌的任务及完成业绩来制定,各渠道和品牌不等.到2015年,正式推行“岗位股份”制,给予中层额度不等的股份,主要参考依据为员工进入企业的时间及为企业的贡献度.后期新的员工升任主管一级,也要经过两年的“年薪制”考察才有资格进入持股评定.该系列措施,可保证公司的核心管理层不会轻易流失,并给予员工合理的上升空间.
而对于业务经理和美导等基层员工,翔隆商贸则是另外一套运作方式,工资都是底薪加提成,业务经理提成标准以客户数和客户稳定情况来考核,美导的提成标准则是以*量来考核.
由于翔隆商贸的网点近6000个,在基层团队推行本地化发展,主要指美导团队尽量从各个网点本地招聘,并且鼓励合作客户推荐,客户每推荐一个合格的美导,翔隆商贸给予数量不等的货物以资鼓励,且推荐的美导在培训合格之后,会反过来服务于该客户.
推行终端店标准化服务
不同于商超的自然销售,专营店的销售受人员影响比较大,为提高专营店渠道的实力,翔隆商贸针对终端店制定了标准化的服务策略,确保终端店能够不断强化产品知识学习和销售技巧.
根据不同店面的规模和销量,翔隆商贸将所有专营店分为大店、A类店、B类店和C类店四个等级,C类店又分为大小两个层次.大店是指销量在150万元以上,该类店数量最少,安排指定的美导专门对其进行服务,甚至每周常驻门店帮助其销售；A类店销量在80万到150万之间,服务频次每周2次以上；B类店销量在50万至80万之间,每周服务频次2次；C类店中,大店销量在20万左右的,每月服务2次,小店在5万元以上的,每个季度服务至少1次,保证人员不会间断太久.
美导每次到店服务,一般会持续服务3天左右,最核心的任务是帮助终端店销货.此外,还有七项细分工作.
一、进门招呼.要跟老板沟通确认好此次服务能否进行,如其他品牌的美导也在店铺做活动,继续服务就会出现冲突,影响店铺本身的合作,因此需要及时更改计划.
二、看陈列.看陈列有几个要点,一是看品类,二是看系列.陈列的要求根据不同品牌的形象设计不同,都有不同的规范,但是基本要满足“好看”的前提,如果店员对品牌陈列相对随意,美导要进行“规范”,并且在规范的过程中跟店员及时交流,加深店员对陈列的印象.一周服务2次或者一个月服务2次,周而复始地强调,店铺在陈列上会不断得到提升,从而变成标准化的陈列.
翔隆论文参考资料：
结论：翔隆商贸服务型进行时为大学硕士与本科翔隆毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写新视点快报翔隆方面论文范文。
